przyczyny i objawy

398 Rozdział XII.

krótkookresowym zakłóceniom” [Porter M., 1992. s. 250]. Przemysły, które przeszły przez wszystkie etapy cyklu życia i znalazły się w takim sektorze są zazwyczaj polem ostrej walki konkurencyjnej.

Konieczność funkcjonowania w chylącej się ku upadkowi branży może być jedną z przyczyn upadku przedsiębiorstw a. Naw et jeśli jej procesy w ew nętrzne są dobrze zorganizow ane, jest ona zagrożona bankructw em, poniew aż cały przemysł znalazł się w kryzysie. Z taką sytuacją mamy do czynienia m.in. w przy padku przemy słu w łókienniczego, obuw niczego czy zabaw karskiego w Europie. Dobrze zorganizowane, wydajne i efektywne podmioty mogą utracić zdolność do kontynuacji działania, gdyż nie będą w stanie konkurować z tanimi wyrobami wytwarzanymi w krajach azjatyckich, produkowanymi masowo przez podmioty korzystające z taniej siły roboczej, meliczące się z zagadnieniami związanymi z ochroną środow iska i bezpieczeństw em pracy.

Cykl życia organizacji lub przemysłu nic zawsze przebiega w ten sam sposób. Wiele firm znika z rynku w krótce po ich utworzeniu, część przemysłów nie wychodzi poza fazę embrionalną. Oferowane przez me wyroby lub usługi mocą nie znaleźć zastosowania lub pojawiają się ich substytuty, zaspokajające tę samą potrzebę potencjalnych nabywców. Zagraża to egzystencji przedsiębiorstw działających w branży. Ich kierownictwo staje wobec konieczności przeprowadzenia gruntownej przebudowy przedsiębiorstwa. W w ielu przypadkach podmioty zmuszone są do zmiany strategicznej domeny działalności. Oznacza to, że muszą zająć się czymś inny m, aby przetrwać.

Analiza cyklu życia wskazuje na zdolność przy stosowawczą, jaką muszą mieć struktury organizacyjne, aby podołać problemom, z którymi zmaga się przedsiębiorstwo w poszczególnych fazach rozwoju [Steinmann H., Schreyogg G., 2001. s. 311]. Umożliw ia identyfikację słabych i mocnych stron organizacji. Zebrane za jej pomocą informacje umożliwiają sporządzenie prognoz rozwoju sytuacji dotyczących kształtowania się analizowanych zjaw isk w przyszłości. Na ich podstaw ie dokonać można oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i opracować wytyczne dla tworzenia strategii [Lisiński M., op.cit.. s. 168]. Celem kierownictwa i podstawowym założeniem planow ania strategicznego jest sterow anie procesem rozwoju firmy. Jeżeli menedżerów ie będą umieli pokierować nią w pożądany przez siebie sposób, odniosą sukces. Jednostka przejdzie przez kolejne fazy cyklu życia i przc-trw a. Jeśli to się nie uda, przedsiębiorstwo upadnie. Pociągnie to za sobą poważne konsekwencje dla zatrudniony ch w nim pracowników, którzy' powiększą grono bezrobotnych. Młodzi i przedsiębiorczy ludzie nie będą mieli - biorąc pod uwagę dzisiejszą sytuację na ry nku pracy - większych problemów ze znalezieniem pracy-Osoby w w ieku przedemerytalnym nic będą już w tak korzy stnej sytuacji. Dla wielu z nich będzie to poważny problem i dramat życiowy. Jeżeli upada zakład iunkcjO' nujący w niew ielkiej miejscowości, cierpi na tym zazwyczaj cała lokalna społeczność. Odczuwają to w ładze i urzędnicy, gdyż zmniejsza się strumień pieniędzy pł>' nący z podatków. Każde bankructwo dotyka także dostawców i instytucje finansowe. które tracą klientów, a ponadto mają problemy z wyegzekwowaniem należnych im kwot. Dlatego też niezwykle ważna jest umiejętność przeprow adzania restrukturyzacji i działań naprawczych. Aby móc uratować firmę przed upadkiem, trzeba jednak wiedzieć, że znajduje się ona w kryzysie. Bardzo ważna jest znajomość przyczyn potencjalnych kry zysów, które mogą dotknąć firmę oraz wiedza dotycząca symptomów informujących o zbliżającym się bankructw ie. Kierownicy mały ch i średnich przedsiębiorstw to często ludzie nieposiadający specjalistycznej wiedzy w zakresie zarządzania, analizy finansowej i rachunkowości. Nie każdy z nich jest w stanie samodzielnie analizować kondycję kierowanego przez siebie podmiotu. Nie dostrzegają om sy gnałów informujących o pogarszającej się kondycji firmy. Znajomość najczęściej pojaw iających się symptomów, które ostrzegają o zagrożeniu egzystencji przedsiębiorstwa, pozwala zauważyć pojaw iające się trudności już we wczesnym stadium kryzysu i podjąć działania zapobiegawcze.

3. Przyczyny i symptomy upadłości przedsiębiorstw

Rosnąca konkurencja oraz zw iązany z nią wzrost ryzyka prowadzenia działalności gospodarczej postaw iły przed polskimi przedsiębiorstwami nieznane dotychczas wyzwania. Wiele z nich działa obecnie na granicy opłacalności lub ma problemy z zachowaniem płynności finansowej. Ciągłe zmiany w arunków gospodarowania wymuszają na firmach konieczność ustawicznego dostosowywania się do wymogów otoczenia. Powoduje to potrzebę w drażania nowatorskich, niekonwencjonalnych rozwiązań technicznych, technologicznych, a także organizacyjnych w sferze przebiegu procesu produkcyjnego oraz wprow adzania innowacji w sposobie zarządzania. Uwypukliła się przy tym nowa rola pracy ludzkiej, która charakteryzuje się innowacyjnością i przedsiębiorczością, stwarzającymi zdolność do rozwiązywania w now atorski sposób niespotykanych dotąd problemów. Liczne firmy nie są w stanie sprostać tym w ymaganiom. Może to stać się przyczyną ich bankructwa [por. Borow iecki R.. 2003, s. 25-26). Bardzo w ażna jest - zarów no dla samych właścicieli przedsiębiorstw, jak i dla ich interesariuszy (m in. banków, kontrahentów. akcjonariuszy) - umiejętność przewidywania i prognozowania ban-knictwa podmiotów gospodarczych. Wskazane jest. aby każda osoba podejmująca się prowadzenia działalności gospodarczej lub pracująca na kierowniczym stanowisku, była św iadoma przyczyn, które doprowadzić mogą firmę do upadłości. Znajomość symptomów informujących o możliwości utraty zdolności do kontynuowania działalności przez przedsiębiorstwo umożliwia podjęcie odpowiednich działań zapobiegawczych, które mogą uchronić firmę przed bankructw em.

Menedżerów ie mają często trudności z realną oceną sytuacji ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa. W wielu przypadkach tmdno jest im zauważyć, że kie-