skanowanie0063

204

ności niekierownicze, które mógłby wykonywać ktoś o niższych kwalifikacjach. Nie to jednak jest najgorszym skutkiem nie wykorzystania potencjalnej rozpiętości kierowania. Formalne wyodrębnienie jakiejś grupy ludzi powoduje powstawanie także pewnych nieformalnych barier między grupami, utrudniających przepływ informacji i współdziałania między uczestnikami różnych grup. Im więcej wyodrębnionych zespołów, tym więcej może się wyłonić partykularnych celów i interesów, które mają tendencje do autonomizowania się w stosunku do celów organizacji jako całości. Konkluzja jest zatem następująca: grupując elementy organizacji należy dążyć do pełnego wykorzystania rozpiętości kierowania możliwej w danych warunkach. Oznacza to tworzenie maksymalnie dużych zespołów wykonawczych, jak i podporządkowanie kierownikom wyższego szczebla możliwie wielu kierowników komórek niższego szczebla.

Istnienie pośrednich szczebli hierarchicznych jest konsekwencją tego, że rozpiętość kierowania, aczkolwiek niejednakowa w różnych sytuacjach, jest jednak ograniczona. W większości przypadków liczebność uczestników organizacji przekracza możliwości skutecznego kierowania nimi bezpośrednio przez jednego kierownika stojącego na czele organizacji. Istnienie szczebli pośrednich jest więc z reguły koniecznością, natomiast ich liczba jest dylematem clo rozstrzygnięcia.

Zanim przejdę do omówienia wpływu liczby szczebli pośrednich na sprawność przepływu informacji w organizacji trzeba jeszcze poruszyć problem jednolitości kierowania. Struktury zbudowane hierarchicznie (w znaczeniu stosunków podporządkowania, a nie tylko w znaczeniu inkluzji) mogą funkcjonować sprawnie i w sposób skoordynowany pod warunkiem, że jasno określony jest zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności na każdym stanowisku oraz że każdy uczestnik organizacji podlega (przynajmniej w danym zakresie zadań czy spraw) tylko jednemu ośrodkowi podejmowania .decyzji i kontroli. Jeśli jest to osoba bezpośredniego kierownika, to można mówić o jednoosobowości kierowania. Nie należy jednak zasady jednolitości kierowania'utożsamiać z jedno-osobowością, bowiem ośrodkiem decyzji i kontroli może być organ kolegialny (np. zarząd spółdzielni, senat uczelni wyższej, rada pracownicza). Istota -rzeczy sprowadza się clo tego, aby każdy w danej sprawie otrzymywał decyzje i zadania tylko z jednego źródła, a każdy organ kierowniczy miał pełną kontrolę nad powierzonym sobie segmentem organizacji.

. W warunkach specjalizacji występującej także na stanowiskach kierowniczych oraz stosowania funkcjonalnego kryterium grupowania zasada ta nie zawsze jest łatwa do utrzymania w praktyce. Dla uniknięcia sytuacji, w której wykonawca mógłby otrzymać dwa lub więcej poleceń niezgodnych ze sobą, dobrze jest wyraźnie rozróżniać stosunki podporządkowania od stosunków zależności oraz więzi służbowe od funkcjonał-

/lit

nych. W odniesieniu do więzi służbowych powinna być zachowana jeszcze jedna zasada, zwana „drogą służbową” lub „łańcuchem kierowniczym”. Chodzi tu o nie pomijanie kolejnych ogniw w hierarchicznym łańcuchu kierowniczym, czyli kolejnych szczebli w strukturze, zarówno w przepływie informacji w dół, jak i w górę. Wiąże się to ściśle z zasadą jednolitości kierowania.

Przestrzeganie’ tej zasady w praktyce funkcjonowania organizacji także nie zawsze jest osiągalne, może utrudniać i opóźniać przepływ informacji. Dlatego właśnie liczba szczebli hierarchicznych w strukturze organizacji nie jest .obojętna dla sprawności jej funkcjonowania. Im więcej jest punktów, przez które muszą przejść polecenia, zadania i wytyczne płynące z góry oraz informacje o stanie organizacji i realizacji zadań idące z dołu, tym dłuższy jest czas przepływu informacji i tym większe prawdopodobieństwo ich świadomego lub przypadkowego zniekształcenia. Niebezpieczeństwo to przy danej liczbie szczebli jest tym większe, im wyższy stopień centralizacji w strukturze, o czym będzie mowa w następnym paragrafie.

J. Zieleniewski zwraca uwagę na jeszcze jeden aspekt nadmiernie rozbudowanej hierarchii: długi „łańcuch kierowniczy” powoduje, że „ładunek woli” czy imperatyw zawarty w poleceniu lub nakazie wydanym na szczeblu najwyższym ulega po drodze rozproszeniu, co osłabia motywacyjne oddziaływanie na wykonawców. .

A zatem na pytanie postawione w tytule tego paragrafu „struktury smukłe czy płaskie?”^: odpowiedź należałoby sformułować tak: na tyle płaskie, na ile pozwala dopuszczalna rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach. Niekorzystne z punktu widzenia sprawności funkcjonowania organizacji jest zarówno tworzenie zbyt dużych zespołów, w których rozpiętość kierowania przekracza możliwości kierownika panowania nad funkcjonowaniem zespołu, jak i wynikające z grupowania uczestników organizacji w mniejsze zespoły tworzenie większej liczby szczebli pośrednich.    ‘

Tak sformułowana odpowiedź oznacza, że stopień spiętrzenia struktur różnych organizacji. musi być niejednakowy, stosownie do rozmiarów organizacji oraz warunków i okoliczności wpływających na potencjalną rozpiętość kierowania. Oznacza ona również, że i tu trzeba poszukiwać złotego śrpclka.

4.2.4. CENTRALIZACJA VF.RSUS DECENTRALIZACJA

•

Jedną z bardzo istotnych charakterystyk strukturalnych organizacji jest występujący w niej stopień centralizacji albo decentralizacja władzy (są to cechy dopełniające się — im większa centralizacja, tym mniejsza