strategiczne41

vb\ ^ k \ & Gł i c 2 Ut:

Krzysztof Krukowski, Iwona Kulas-Klimaszewska

3.2. Analiza otoczenia konkurencyjnego

Kolejnym etapem analizy otoczenia przedsiębiorstwa jest analiza otoczenia konkurencyjnego (mikrootoczenia, otoczenia bliższego). Analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, _; a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora. Celem tej analizy jest znalezienie odpowiedzi na pytania¹⁰:

•    jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora?

•    jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze?

•    które sektory dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw daj ą lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju?

•    łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny?

•    j ak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategii?

•    j akie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów?

Do najczęściej stosowane metody przy analizie otoczenia bliższego przedsiębiorstwa zaliczamy:

1)    analizę sektora według „5 sił” Portera,

2)    punktową ocenę atrakcyjności sektora,

3)    mapę grup strategicznych,

4)    profil ekonomiczny sektora.

3.2.1. Model „5 sił” Portera

Główną metodą analizy otoczenia konkurencyjnego jest model M. Portera. Jak pisze twórca modelu: „Znajomość sił leżących u podłoża nacisków konkurencyjnych rzuca światło na silne i słabe strony przedsiębiorstwa, oddziałuje na jego umiejscowienie w sektorze, wskazuje w jakich dziedzinach zmiany strategii mogą przynieść największe korzyści, i zwraca uwagę na obszary, w których występujące

trendy przypuszczalnie będą miały największe znaczenie jako okazje lub zagrożenia”¹¹.

W modelu tym wyodrębnionych jest pięć elementów: dostawcy, odbiorcy, nowi konkurenci wchodzący do sektora, producenci wyrobów substytucyjnych oraz już istniejąca konkurencja w sektorze. Każdy z nich oddziałuje na sektor z pewną siłą, stąd metodę tę określa się jako „5 sił” Portera (rys. 8). Tych pięć sił konkurencyjnych - groźba nowych wejść, groźba substytucji, siła przetargowa klientów, siła przetargowa dostawców i rywalizacja obecnych konkurentów - tworzą rozszerzoną rywalizację. Im siły te w danym sektorze są większe, tym rywalizacja staje się bardziej zacięta.

Potencjalni wchodzący

Groźba nowych wejść

Siła

przetargowa

dostawców

Dostawcy

>

JL

Konkurenci w sektorze

Rywalizacja między

istniejącymi firmami

Siła

przetargowa

odbiorców

Nabywcy

Groźba substytucyjnych wyrobów lub usług

Substytuty

Rys. 8. Model „5 sił” Portera

Źródło: Porter M.E., Strategia konkurencji. PWE, Warszawa 1999, s. 22.

O intensywności rywalizacji pomiędzy istniejącymi firmami w sektorze decydują następujące czynniki¹²:

¹¹ Porter M F. SJtratoaia IrnnlnirpruMi PWP Worc1000 o 91