w015

Planowanie zabezpieczenia medycznego na wypadek katastrof

mi pracownikami, wówczas plan musi zawierać sposoby szybkiego komunikowania się z właściwą instytucją.

2. Określenie zasobów ludzkich

Jest jednym z kluczowych elementów planu, już bowiem z samej definicji katastrofy wynika, że liczba potrzebujących pomocy może przekroczyć możliwości jej udzielenia.

Co więc można zrobić, by możliwie szybko zwiększyć liczbę fachowego personelu w miejscu, gdzie jest aktualnie potrzebna? Do udzielania pomocy na miejscu wypadku kieruje się tam wszystkie dostępne ambulanse, nawet odwołując je z mniej pilnych wyjazdów, a jeśli lokalny system nie dysponuje ich odpowiednią liczbą, CPR kieruje na miejsce zdarzenia dodatkowe ambulanse z innych rejonów operacyjnych lub powiatów sąsiednich.

Jeżeli dostępne są ambulanse nieobsadzone załogami, to należy opracować system wzywania pracowników przebywających w domach, ale ma to drugorzędne znaczenie ze względu na upływający czas.

Szpital może być w szczególnie trudnej sytuacji. Wypadek może zdarzyć się w dzień, kiedy w SOR jest dużo pacjentów i wszyscy są nimi zajęci, a w salach operacyjnych odbywają się zaplanowane operacje. Przeciętny szpital nie ma wolno stojących sal operacyjnych i dysponuje niewielkim nadmiarem niepracujących wtedy na nich zespołów. W nocy zaś liczba personelu jest znacznie ograniczona.

Planowanie powinno iść w następujących kierunkach:

W pierwszym okresie napływu poszkodowanych najbardziej obciążony będzie SOR, którego obsadę należy natychmiast wzmocnić, przesuwając tam do pracy w pierwszym okresie część personelu pielęgniarskiego i lekarskiego z innych oddziałów. Także pracownicy pracowni, laboratoriów szpitala i administracji, którzy w pierwszym okresie nie są jeszcze obciążeni nadmiarem pracy, mogą być potrzebni jako personel pomocniczy SOR, przede wszystkim w zespołach transportujących przyjmowanych chorych na oddziały. Operacja taka, aby przyniosła oczekiwany, efekt musi być zaplanowana, gdyż będzie się to wiązało z właściwym przeszkoleniem pracowników, którzy muszą też nauczyć się reagować na hasło, np. komunikat „wypadek masowy, wszyscy na swoje miejsca!”, a nie czekać na wydanie im polecenia.

W czasie działań szpitala związanych z katastrofą stosunkowo szybko zmniejsza się jednak obciążenie SOR, a stopniowo zwiększa się obciążenie pracą bloku operacyjnego i innych oddziałów szpitalnych. Operacje będące w toku muszą być oczywiście zakończone, ale inne planowe zabiegi trzeba odwołać. Jeżeli szpital pracuje w systemie trzyzmianowym, to znaczy po 8 godzin, to przejście czasowo na system dwuzmianowy - 12 godzin, jest efektywne. Przez 4 godziny można mieć w takiej sytuacji prawne podwójną obsadę pielęgniarską.

Konieczne jest zorganizowanie, w sposób wcześniej zaplanowany i przećwiczony, wzywania pracowników z domów do pracy w szpitalu. Zwykle odbywa się to telefonicznie. Innym, ale w naszych realiach trudnym i niepewnym rozwiązaniem, możliwym praktycznie tylko podczas katastrof o ogromnych rozmiarach, jest podawanie takich informacji przez lokalne radio lub telewizję. Trzeba jednak wtedy brać pod uwagę niebezpieczeństw*) wywołania poczucia zagrożenia, a nawet paniki.

Na wypadek dużych katastrof szpital może też starać się zorganizować pewną liczbę rezerwowych pracowników spośród emerytowanych, korzystających z urlopów, a nawet byłych pracowników’ którzy¹ podjęli pracę gdzie indziej. Muszą oni być w kontakcie ze szpitalem także i wtedy, kiedy się nic specjalnego nie dzieje, żeby w razie potrzeby móc stanąć do pracy: Dotyczy’ to także wolontariuszy spoza zawodów medycznych. Wszyscy’ oni muszą być łatwi do zlokalizowania i powinni raczej zastępować w' pracy’, zwłaszcza na mniej obciążonych oddziałach, personel przesunięty’ do pracy w SOR.

Dopuszczanie nie w pełni zorientowanych i wciągniętych do wykonywanych zadań pracowników’ i wolontariuszy do pracy z najciężej chorymi powoduje konieczność zwracania dodatkowo na nich uwagi, co zwiększa i odpowiedzialność, i stres stałego personelu.

Jako miarę zdolności szpitala do natychmiastowego przyjęcia dodatkowych pacjentów, jak to się dzieje przy’ wypadkach masowych, często traktuje się liczbę wolnych łóżek. Bywa, że są nawet wydawane zalecenia ile powinno ich być w rezerwie. Ale prawdziwą miarą wydolności szpitala pod tym względem jest liczba wykwalifikowanego personelu, który byłby w stanie otoczyć należytą opieką takich chorych.

Dobrze jest też zdać sobie spraw ę z tego, że nadmierne zmęczenie personelu pracą w^r nadzwyczajnych warunkach nie przekłada się na sukces organizacyjny. Może ono być nawet bardzo niebezpieczne, bo w’ miarę przemęczenia rośnie ryzyko popełniania pomyłek. Dlatego trzeba się starać o zapewnienie pracującym ludziom choćby krótkich chwil odpoczynku i regeneracji sił, a także o dostarczenie im posiłków podczas trwającego niekiedy godzinami ich zwiększonego wysiłku.

3. Ustalenie zasad kierowania akcją

Jest następnym, niezmiernie ważnym elementem planu. Brak osoby kierującej akcją od pierwszej do ostatniej chwili w sytuacji nadzwyczajnej musi odbić się na spraw'-ności działania, grozi bałaganem, a co gorsza — sprzyja powstawaniu i rozprzestrzenianiu się paniki. Tymczasem pracownicy kierujący różnymi działami mogą być nie obecni w chwili rozpoczęcia akcji, a w dodatku bywa, że nie mogą znaleźć się na miejscu wystarczająco szybko.

Ze względu na konieczność natychmiastowego wejścia w nową rolę, obowiązek taki można nakładać tylko na personel znajdujący się już na miejscu, a więc na dyżurujących właśnie lekarzy, pielęgniarki czy innych pracowników, którzy wiedząc o tym, zgodnie z przyjętym pla-

Uwaga:

Aby zapewnić sprawność prowadzonej akcji, musi być wiadomo wcześniej kto będzie w razie potrzeby kierował całą jednostką lub jej poszczególnymi działami i kto będzie odpowiedzialny za realizację planu!

15