img226 (7)

22 1. Model biznesu - przegląd koncepcji teoretycznych

MB opisuje, jak sposoby tworzenia i dostarczania wartości (dla nabywcy) mogą ewoluować wraz ze zmianami potrzeb i preferencji nabywców”¹.

Mówiąc o tworzeniu wartości dla nabywców, wielu autorów definicji modelu biznesu nawiązuje do architektury przedsiębiorstwa, obejmującej nie tylko strukturę wykorzystywanych zasobów oraz sposób jego organizacji wewnętrznej, ale także relacje zewnętrzne z innymi podmiotami współtworzącymi (w ramach łańcucha wartości) wartość dla nabywcy lub użytkownika końcowego. Jedną z pierwszych i dość typowych definicji modelu biznesu eksponujących ten wątek jest stwierdzenie M. Rappy, iż „MB opisuje, w jaki sposób przedsiębiorstwo wypracowuje zysk, określając pozycję tego przedsiębiorstwa w ramach łańcucha wartości”². A. Osterwalder, M. Rossi, M. Dong uważają, że MB opisuje architekturę przedsiębiorstwa oraz system powiązań z partnerami zewnętrznymi, tworzone jako narzędzia kształtowania wartości dla ostatecznych odbiorców, służące zapewnieniu w warunkach konkurencyjnych zrównoważonego wzrostu przedsiębiorstwa (i zwiększania jego wartości dla inwestorów). Elementami konstytuującymi MB są produkty, relacje z klientami, sieć powiązań partnerskich, aspekty finansowe (koszty, źródła i struktura przychodów)³. J.C. Linder i S. Cantrell określają model biznesu jako „pomysł na prowadzenie [rentownej] działalności (making money) w zmiennym otoczeniu, zawierający propozycję wartości dla nabywców wypracowywaną wraz z kluczowymi interesariuszami oraz obejmujący operacje, które służą tworzeniu i oferowaniu tej wartości”⁴. Te same autorki w innym opracowaniu podają inną definicję „prawdziwego” (jak to określają) MB, stwierdzając, że jest to zestaw propozycji wartości oferowanych przez daną organizację swym interesariuszom, łącznie z procesami służącymi dostarczeniu tej wartości, tworzącymi spójny system, który zarówno tworzy aktywa, zdolności i relacje [przedsiębiorstwa], jak i bazuje na nich w celu tworzenia tej wartości⁵.

P. Weill i M. Vitale zdefiniowali model biznesu jako opis ról i relacji między nabywcami, pośrednikami, dostawcami i innymi partnerami przedsiębiorstwa, identyfikując podstawowe przepływy produktów, informacji, środków pieniężnych oraz korzyści dla uczestników modelu⁶. Autor jednej z pierwszych definicji modelu biznesu (odnoszonej do handlu elektronicznego), P. Timmers, także akcentuje tę kwestię, twierdząc, że model biznesu to architektura firmy, która obejmuje produkty, przepływy informacji, opis różnych „aktorów biznesu” i ich ról (oraz korzyści), określenie źródeł przychodów. Dwa najważniejsze wymiary MB to integracja funkcjonalna (zakres funkcji przedsiębiorstwa) oraz poziom innowacji⁷.

W tym kontekście warto także wspomnieć, że w literaturze często eksponuje się znaczenie innowacji technicznych i organizacyjnych jako źródła wartości dla nabywcy. Charakter innowacji oraz uwarunkowane technicznie i zmieniające się sposoby udostępniania innowacji oferentom produktów i ich klientom determinują zmiany modelu biznesu. Często warunkiem sprawnego wdrożenia i komercjalizacji innowacji (doslar czenia nowej, atrakcyjnej wartości dla nabywcy) jest wybór właściwego modelu biznesu. Jednocześnie sam MB (a ściśle - jego zmiany) traktowany jest jako innowacja dotycząca różnych aspektów funkcjonowania firmy, służąca tworzeniu wartości dla nabywców i inwestorów⁸.

Kolejne kwestie znajdujące odbicie w definicjach modelu biznesu to logika, sposób działania oraz strategia działania.

J.C. Linder i S. Cantrell⁹ definiują model biznesu jako podstawową logikę kreowania wartości przez daną organizację - skoordynowany plan działania mający na celu stworzenie strategii zgodnej z oczekiwaniami klienta poprzez optymalne wykorzystanie zasobów i relacji. Wskazują następujące elementy konstytuujące model biznesu: typy klientów, produkty/usługi i ich ceny, wartość dla klienta, łańcuch dystrybucji, wyróżniające zdolności oraz źródła przychodów. Podobnie definiują model biznesu O. Peterovic, C. Kiltel i inni¹⁰. Uznali bowiem, że model biznesu to logika kreowania wartości przez system biznesowy i wymienili siedem elementów konstytuujących: wartość dla klienta, zasoby, produkty, źródła przychodów, relacje z nabywcami, rynki, model kapitału.

Założeniem koncepcji MB jest konieczność identyfikacji podstawowych problemów, ukazania relacji między nimi i podjęcia „kontekstowo racjonalnego” wyboru (contexhnil rationality) w warunkach niepewności. Taka koncepcja MB jest ściśle powiązana z pojęciem „dominującej logiki” (dominant logie), którego użyli C.K. Prahalad i R.A. Bettis¹¹, wskazując na celowość wypracowania podstawowych założeń, zasad i modelowych rozwiązań, które zwiększałyby spójność kompleksowych decyzji podejmowanych przez menedżerów.

Liczni autorzy wyraźnie podkreślają związki MB ze strategią przedsiębiorstwa. G. Hamel¹² na przykład wyróżnia cztery podstawowe elementy konstytuujące model

Por. L. Morris, Business Model Warfare. The Strategy of Business Breakthroughs, University of Pennsyl-vania, May 2003.

M. Rappa, Managing the Digital Enterprise, op. cit.

Por. A. Osterwalder, M. Rossi, M. Dong, The Business Model Handbookfor Developing Countries. University of Lousanne, www.marketingprofs.com (z dn. 10.01.2006).

Por. J.C. Linder, S. Cantrell, Five Business-model Myths that Hołd Companies Back, „Strategy and Leadership” no. 6,2001 (www.emeraldinsight.com, zdn. 10.01.2006).

J.C. Linder, S. Cantrell, What Makes a Good Business Model Anyway? Can Yours Stand the Test of Change? „Outlook - Poinf of View”, Accenture 2001.

Por. P. Weill, M. Vitale, Place to Space: Migrating to e-Business Models, Harvard Business School Press, Boston 2001.

P. Timmers, Business Models for Electronic Commerce, „Electronic Markets”, 1998, no. 2, s. 3 8.

H. Chesbrough, R.S. Rosenbloom, The Role of the Business Model.., op. cit., s. 533-534.

J.C. Linder, S. Cantrell, ChangingBusiness Models: Surreying the l.andscape, Accenture InstituU: tur Strategie Change, May 2004, s. 7-9.

Podajemy za: A. Osterwalder, The Business Model Ontology. A Proposition in a Design Science Appro ach, Universite de I.ausanne, 2004, s. 25.

C.K. Prahalad, R.A. Bettis, The Dominant Logic: a New Linkage between Diversily and Performance. „Strategie Management Journal”, 1986, no. 7, s. 485-511.

G. Hamel, Leading the Revolution, Harvard Business School Press, Boston 2000, s. 74.