img229 (7)

28 1. Model biznesu - przegląd koncepcji teoretycznych

źródeł powstawania zysku w przedsiębiorstwie, łącząc to silnie z orientacją na klientów przedsiębiorstwa oraz z procesami migracji wartości, związanymi ze zmianami preferencji nabywców oraz wprowadzaniem innowacji technicznych i organizacyjnych. Autorzy ci uważają, że zdolność przedsiębiorstwa do uzyskiwania i utrzymywania rentowności (pozostawania „w strefie zysku”) zależy od umiejętności stworzenia właściwego dla danej dziedziny działalności gospodarczej modelu działalności firmy (business design) i sprawnej modyfikacji tego modelu w zmieniających się warunkach. Wiążą oni wyraźnie „model zysku” z „modelem działalności firmy” (MB).

Zdaniem A.J. Slywotzky ego i in., MB obejmuje cztery wzajemnie powiązane elementy:

•    klientów przedsiębiorstwa,

•    sposoby przechwytywania (przewłaszczania) wartości dla nabywców,

•    sposoby różnicowania oferty i kontroli strategicznej,

•    ofertę przedsiębiorstwa oraz zakres działań realizowanych, zlecanych, kontrolowanych przez to przedsiębiorstwo.

Charakterystykę tych wymiarów MB przedstawiono w tabeli 1.4.

MB w ujęciu A.J. Slywotzky ego i in., oprócz wymienionych wymiarów strategicznych, uwzględnia także wymiar operacyjny oraz organizacyjny.

Wymiar operacyjny obejmuje następujące obszary:

•    system zaopatrzenia: sposoby dokonywania zakupów, zakres i trwałość więzi z dostawcami, charakter relacji z dostawcami;

•    system produkcji (operacji): co/ile firma produkuje, a co/ile zleca zewnętrznym wykonawcom; stosowana metodologia kalkulacji kosztów produkcji, poziom nie-zbędnych/stosowanych technologii;

•    kapitałochłonność produkcji (oraz relacja kosztów stałych do kosztów zmiennych);

•    system B+R: źródła innowacji (wewnętrzne czy zewnętrzne?), koncentracja na innowacjach w produktach lub w procesach, zakres przedmiotowy i szybkość realizacji przedsięwzięć innowacyjnych;

•    marketingowo-logistyczny system dostarczania oferty (wartości) klientowi: kanały dystrybucji, koszt dystrybucji, relacje sprzedaży produktu do innych form jego udostępniania klientom.

Wymiar organizacyjny MB obejmuje: strukturę organizacyjną, stopień formalizacji organizacji, stopień centralizacji decyzji, zakres relacji sieciowych oraz stosowane w firmie systemy motywowania i kontroli⁵⁶.

Wśród rozwiniętych koncepcji modelu biznesu na uwagę zasługuje także ujęcie, które proponują H. Chesbrough i R.S. Rosenbloom. W ich rozumieniu model biznesu

wyznaczają następujące decyzje⁵⁷

⁵⁶    Ibidem, s. 387- 390.

⁵⁷    Por. H. Chesbrough, R.S. Rosenbloom, The Role of the Business Model., op. cit., s. 533-534.

Tabela 1.4. Wymiary modelu biznesu przedsiębiorstwa

Wymiar modelu biznesu	Kluczowe zagadnienia	Kluczowe pytania - problemy do rozwiązania
1. Charakter/wybór nabywców (klientów)	Kto jest lub powinien być klientem firmy - dobór segmentów rynku	•    Na rzecz jakich klientów firma może tworzyć (zwiększać) wartość? Komu odpowiada produkt, który oferuje firma? •    Którzy klienci pozwalają (pozwolą) firmie osiągać zyski? Którzy klienci są rentowni lub mogą być rentowni w przyszłości? •    jaka jest wartość tych klientów? •    Których klientów firma powinna unikać?
2. Przechwytywanie wartości dla nabywcy	Sposób na osiąganie zysku	•    Czy i w jaki sposób firma przejmuje w formie zysku część wartości, jaką stworzyła dla klientów? •    Jaki jest model zysku danej firmy (co przynosi zysk)?
3. Zróżnicowanie oferty - kontrola strategiczna	Sposób ochrony własnego strumienia zysku	•    Dlaczego docelowi (wybrani przez firmę) klienci kupują jej produkty? •    Co decyduje o tym, że „moja” wartość oferowana klientom jest wyjątkowa - inna, bardziej atrakcyjna niż oferowana przez konkurentów? •    Co (funkcje, operacje, zasoby itp.) firma powinna kontrolować, by utrzymać klientów (co stanowi przeciwwagę dla siły konkurentów i klientów)? •    Co decyduje o przewadze konkurencyjnej firmy? Czy te przewagi są łatwe do utrzymania? •    Co będzie decydować w najbliższej przyszłości 0    przewadze konkurencyjnej (możliwości utrzymania 1    pozyskiwania klientów)? •    W jakim kierunku „migruje” wartość dla klienta (co dla klienta staje się coraz ważniejsze)?
4. Zakres działania firmy	Wykonywane funkcje/ operacje	•    Co firma powinna oferować (jakie produkty, rozwiązania)? •    Które operacje związane z tworzeniem przedmiotu oferty i oferowaniem produktu powinny być realizowane przez firmę? •    Które operacje funkcje powinny być realizowane przez partnerów i na jakich zasadach (zakup wyrobów, zlecanie podwykonawstwa, operacje realizowane wspólnie z partnerami itp.)

Źródło: Na podstawie: A.J. Slywotzky, D.J. Morrisom B. Andelman, op. cit. s. 28 i rozdz. 15.

•    ustalenie wartości dla nabywcy, którą przedsiębiorstwo oferuje lub powinno oferować (analiza problemu nabywcy, określenie oferowanego produktu rozwiązującego ten problem, ustalenie struktury oferty, identyfikacja wartości produktu z punktu widzenia nabywcy);

•    identyfikacja docelowego segmentu lub segmentów rynku (do których adresowana jest oferta) oraz określenie sposobów generowania przychodów w tym segmencie lub segmentach;