img241 (5)

52 1. Model biznesu - przegląd koncepcji teoretycznych

tegią biznesu. W firmach zdywersyfikowanych (o złożonym asortymencie produktów) formułowane są zazwyczaj odrębne strategie biznesu dla poszczególnych dziedzin (grup produktów, branż), w które angażuje się przedsiębiorstwo. Strategie te określają sposoby konkurowania w każdej z tych dziedzin (strategicznych jednostek biznesu). W przedsiębiorstwach prowadzących działalność na wielu rynkach geograficznych wymagana jest także realizacja odrębnych strategii konkurowania na każdym z nich, z uwagi na odmienność uwarunkowań występujących na tych rynkach.

Model biznesu wiąże się ze strategią biznesu (konkurowania), bowiem specyficzne warunki działania w danej dziedzinie wymagają opracowania adekwatnego do nich sposobu działania dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Zatem w firmach zdywersyfikowanych (lub takich, które działają na różnych rynkach geograficznych) niezbędne jest zazwyczaj opracowanie odrębnych modeli biznesu dla każdej dziedziny biznesu. Poszczególne modele biznesu są powiązane ze strategią korporacyjną poprzez założenia strategiczne obowiązujące całość firmy oraz poprzez system alokacji niektórych zasobów ze szczebla zarządu przedsiębiorstwa.

Jeśli przyjmiemy, że model biznesu stanowi pewien wzorzec działania lub też schemat konstrukcji ukazujący układ współpracujących elementów, to wypada zgodzić się z dość częstą opinią spotykaną w literaturze, że model biznesu jest pojęciem bardziej abstrakcyjnym niż strategia. Strategia (tu: strategia biznesu, konkurowania) oznacza bowiem sposób realizacji celów w danej dziedzinie biznesu, odnosi się do konkretnych zmieniających się szybko warunków działania przedsiębiorstwa¹.

Zdaniem niektórych autorów model biznesu jest koncepcją prostszą od formalnej strategii ujętej w postaci planu strategicznego. Jak twierdzi A.K. Koźmiński, model biznesu może, choć nie musi, być podstawą i inspiracją do określenia strategii i przygotowania planu strategicznego. Możliwe jest bezpośrednie, szybkie wprowadzenie koncepcji biznesu i praktyczne jej przetestowanie. Takie podejście jest bliższe współczesnym koncepcjom zarządzania, w których bardziej ceni się szybkość, elastyczność i reaktywność (czy proaktywność) niż staranne przygotowanie działań. Jest ono jednak ryzykowne, gdyż o wadach koncepcji/modelu biznesu firma przekonuje się wprawdzie dość szybko, ale musi ponieść konsekwencje błędnego działania².

Według cytowanych już. H. Chesbrougha i R.S. Rosenblooma na rozróżnienie modelu biznesu i strategii biznesu pozwalają trzy aspekty³:

. Punktem wyjścia w projektowaniu modelu biznesu jest określenie sposobu tworzenia wartości dla nabywcy, zaś konstrukcja MB skupia się na kwestii dostarczenia tej wartości. Nieco uwagi w MB poświęca się kwestii zawłaszczenia części tej wartości, jednak nacisk na zawłaszczanie wartości i utrzymywanie zyskownej działalności w dłuższym okresie jest domeną strategii. W strategii biznesu w centrum uwagi pozostaje utrzymanie przewagi konkurencyjnej, podczas gdy w MB kwestia ta nie ma aż takiego znaczenia.

. W modelu biznesu często abstrahuje się od kwestii finansowych (ściślej: finansowania) danego biznesu lub nowego przedsięwzięcia gospodarczego, przyjmując założenie, że dostępne są wewnętrzne (w ramach firmy) lub zewnętrzne źródła finansowania. W MB niewielką uwagę przywiązuje się do tworzenia wartości dła inwestorów (właścicieli przedsiębiorstwa). Natomiast w planowaniu i realizacji strategii kwe stie finansowania i efektów finansowych działania (przekształcania wartości dla nabywców w wartość dla inwestorów - wartość przedsiębiorstwa) pozostają bardzo istotne. Autorzy uwzględniają problematykę kosztów i wyników finansowych w swej koncepcji MB (rozdział 1.3), podważając w pewnym stopniu twierdzenia, iż podejście do problematyki finansowej może być podstawą rozróżnienia pojęć „model bi znesu” i „strategia”.

• Trzeci wątek różnicujący te pojęcia to założenia dotyczące poziomu wiedzy, którą dysponuje przedsiębiorstwo, jego klienci i inne podmioty rynkowe. W koncepcji MB zakłada się, że zasoby wiedzy są ograniczone (z uwagi na ograniczenia poznawcze oraz z uwagi na to, że wiedza ta traci walor obiektywności pod wpływem wcześniejszych sukcesów firmy). W przypadku strategii przyjmuje się założenie o konieczności dokonywania wieloaspektowych analiz poprzedzających podejmowanie decyzji, co wymaga dużej wiedzy o warunkach działania.

Dość często spotykany w literaturze jest pogląd, według którego model biznesu jest rozumiany jako system ukazujący sposób powiązania poszczególnych elementów, natomiast strategia (strategia biznesu) określa sposób konkurowania. Głównym problemem w wielu definicjach MB jest sprecyzowanie, co stanowi wartość dla klienta i w jaki sposób ją tworzyć. Model biznesu stanowi swoistą platformę umożliwiającą tworzenie wartości. Natomiast funkcją strategii jest określenie, w jaki sposób osiągać i utrzymywać przewagę konkurencyjną, jak sprawniej tworzyć i dostarczać nabywcy wartość w zmieniających się warunkach rynkowych. Model biznesu określa ogólne założenia, na podstawie których formułuje się strategię konkurowania. Funkcją modelu biznesu jest określenie, jakie zmiany w biznesie (produktowe, technologiczne) należy wprowadzić, zaś funkcją strategii jest ustalenie, jak to uczynić⁴.

Na temat relacji między MB i strategią patrz np. Poes Strategy Really Matter Attymore?, „European Business Forum”, 2001, no. 8; M.E. Porter, Strategy and Internet, „Harvard Business Review”, March 2001, s. 63 -78; S. Elliot, Electronic Commerce B2C Strategies and Models, J. Wiley, Chichester, 2002; P. Seddon, G. Lewis, Strategy and Business Models: What the Difference?, op. cit.; H. Chesbrough, R.S. Rosenbloom , op. cit.

⁹⁴ Por. A.K. Koźmiński, op. cit. s. 123.

H. Chesbrough i R.S. Rosenbloom, op. cit., s. 535.

Por. J. Magretta, op. cit.