img242 (6)

54 1. Model biznesu - przegląd koncepcji teoretycznych

1.5. Zasady formowania i wprowadzania zmian modeli biznesu

Problem zmian modeli biznesu jest w literaturze rzadko poruszany, a jeśli już, to przeważa opinia, że aby wykorzystać potencjał tkwiący w modelu biznesu, a jednocześnie ograniczyć ryzyko związane ze zbyt pochopnym, impulsywnym zastosowaniem modelu, należy proces kształtowania modelu oprzeć na dokładnej analizie zasobów przedsiębiorstwa. Niezbędne jest także uruchomienie mechanizmów służących powiększaniu tych zasobów. Sugeruje się wykorzystanie koncepcji „organizacji tworzącej potencjał” (capability creating organization). Koncepcja ta oparta jest na trzech imperatywach¹:

• Pierwszy nakazuje poszukiwanie asymetrii między daną organizacją i otoczeniem (zwłaszcza - konkurencją) i identyfikację związanego z nimi potencjału. Asymetria wynika z unikatowego charakteru zasobów będących w dyspozycji firmy oraz trudności ich imitacji przez konkurentów.

• Drugi to tworzenie celowo zaprojektowanych konfiguracji zasobów firmy. Konfiguracje takie są bowiem trudniejsze do imitacji przez konkurentów niż pojedyncze zdolności.

• Trzecie zalecenie sugeruje wykorzystywanie szans pojawiających się w otoczeniu przedsiębiorstwa, które najlepiej pozwalają spożytkować posiadane unikatowe konfiguracje zdolności.

Spełnienie tych zaleceń powinno przyczyniać się do zwiększenia sprawności modeli biznesu. Potwierdziły to wyniki analizy sprawności modeli biznesu 70 przedsiębiorstw. Najsprawniejsze modele biznesu charakteryzowały następujące cechy²:

• oferowanie nabywcy unikatowej wartości - niekiedy w formie zupełnie nowej idei, częściej - w formie kombinacji cech produktu i towarzyszących mu usług zwiększających wartość (lub kombinacji zmodyfikowanego produktu i usług zapewniającej wzrost wartości);

• zwiększanie relacji „wartość użytkowa - koszt pozyskania tej wartości użytkowej”;

• trudność imitacji MB; zastosowanie modelu biznesu tworzy bariery wejścia dla konkurentów, co sprzyja utrzymaniu zadowalającej rentowności danego przedsiębiorstwa (ściśle: dziedziny biznesu);

• osadzenie MB na realistycznych założeniach dotyczących m.in. zachowań nabywców, niezbędnych nakładów finansowych przedsiębiorstwa związanych z realizacją MB, źródeł zysków;

• systemowy charakter MB - skuteczne MB są złożonymi konstrukcjami, zawierającymi wiele współzależnych elementów tworzących spójne systemy.

Zmieniające się warunki działania przedsiębiorstw wymagają odpowiednich modydi kacji modeli biznesu. Na podstawie przeprowadzonych analiz sformułowano następujące sugestie dotyczące form i sposobów wprowadzania zmian MB³:

. stopniowe rozszerzanie zakresu stosowania danego MB na nowe segmenty rynku, na nowe rynki geograficzne i/lub dodatkowe grupy produktów w ramach danej dziedziny - biznesu;

• tworzenie zmodyfikowanych lub nowych MB na podstawie świeżo pozyskanych uni kątowych zasobów i w wyniku wypracowania nowych kluczowych, wyróżniających kompetencji firmy;

• rozszerzanie MB poprzez wprowadzanie dodatkowych działań rynkowych poprą wiających konkurencyjność przedsiębiorstwa; wszystkie te posunięcia mają na celu zdynamizowanie przychodów i zysków w ramach dotychczasowego MB;

• zmiany propozycji wartości dla nabywców, w tym np. zmiana struktury cech olei ty;

• rozszerzenie sprawnego MB na nowe dziedziny biznesu, w które angażuje się przed siębiorstwo;

• włączanie nowych modeli biznesu w wyniku połączeń i przejęć innych przedsię biorstw;

• całkowita zmiana MB - zmiany założeń strategicznych rozwoju przedsiębiorstwa; przyjęcie nowych zasad tworzenia wartości dla nabywców (często zmiana operacyj nych segmentów rynku), restrukturyzacja zasobowa i organizacyjna, zmiany zasad kształtowania relacji przedsiębiorstwa z otoczeniem.

Por. D. Miller, R. Eisenstat, N. Foote, Strategy from the Inside out: Buiiding Capability Creating Or-ganization, „California Management Revew” 2002, no. 3, s. 37-54, podajemy za: A.K. Koźmiński, op. cit. s. 123-126.

“ J.C. Linder, S. Cantrell, What Makes a Good Business Model..., op. cit.

Ibidem.