KSIĄŻKA (87)

2.    System nagród i kar powinien być zaakceptowany prws kierowników i pod«Mnjch.

3.    Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kury odpowiednio aurane.

4.    Konieczne jest przestrzeganie zasady gradacji nagród i kar, której istota jest tworzenie soeirk karier, In również modM rehabilitacji w sytuacji porażki

5 Konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań w or-

6.    Woźna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień, każde pożądane zachowanie powinno być nagradzane, każde niewłaściwe -karane.

7.    Skuteczność stosowania nagród i kar uzależniona jest od jakoś-6 stosunków emocjonalnych pomiędzy przełożonym i podwładnym Wzmocnienia w opinii cytowanych autorów maja większe znaczenie, jeśli pochodzą od osób szanowanych, mających autorytet.

8 Istnieje konieczność indywidualizacji nagród i kar. Przełożony atosujac nagrody i kary powinien dostosować je do osobowości podwładnego i tego, oo jest dla mego naprawdę ważne. Każdy bowiem człowiek wykazuje inną wrażliwość na działanie innego rodzą/u nagród i kar".

Działania organizacji należą do zespołu cech sytuacji ro-boczej. Najbardziej powszechnym zbiorem cech jest tu: polityka personalna organizacji, systemy wynagradzania i kultura organizacji¹².

Polityka personalna obejmuje tabele płac oraz świadczenia socjalne dla pracowników. Twierdzi się. że na indywidualną efektywność wywiera ona niewielką rofe, jednakże motywuje pracowników do pozostania w organizacji lub też odejścia z niej.

System wynagrodzeń wywiera na ogół największy wpływ na motywację i efektywność poszczególnych uczestników organizacji.

Kultura organizacji są to wspólne dla organizacji normy, wartości i poglądy jej członków. Kultura może podnosić lub obniżać indywidualną efektywność pracownika. Istnieją kultury bardziej i mniej motywujące do podnoszenia indywidualnej efektywności.

Ciekawym podejściem do motywacji jest nurt nastawiony na badania zachowania. W nurcie znajduje się teoria oczekiwań V.H. Vro-

" M. riwn. 1 r—fSI. j». • 265 i n ° zab. JAJ. Sloaer. Ch Waakri. Jw„ ». 369.

T««rta oosekltnA V.H. Vroom«. Model ten opiera ale na aaioae-ntu. taiudzle apoiród wielu motliwotcl jvxbt«ra}ą takie —chowanie. •»«ó« przyniosą im największe korzyść^ .Model złożony jest z triady: 'Wtok - inatrumentalnotć - oczekiwań ia£ Wartn«Łfl jest subiektywna ocena atrakcyjności wyników, której człowiek dokonuje. Occna u mość przyjąć jedna * trzech wartości: pozytywna, negatywną lub obojętną. Jeili chodzi o wynik działania. Vrnnni wgnóitnla dudę czyzny: pierwsza sluZącą do pobudzania (przykładowo opłata aa wzrost wydajności), drugą służącą do odzwierciedlania celów, które człowiek chciałby osiągnąć.

Druga wartość w opisywanym modelu to Według autora mając określone wartości będące na

szej i drugiej, można wyrazić oczekiwania, że skutki pierwszej płaszczyzny doprowadzą do istotnych działań. pozwalających osiągnąć pożądany ceł lub potrzebę-- Oznacza to. że wartość wyniku pierwszego stopnia określa sic na podstawie jego instrumentalno&d. pozwalającej osiągnąć określone wyniki końcowe — jego cenę.

(OczekiwanTa^v opisywanym modelu oznaczają subiektywne praw-⁽knp«lobicnłtwo z jąkam ludzie podejmują określone działania, aby osiągnąć wynik. W modelu V.H. Vrooma marny do czynienia z dwo-ma rodzajami oczekiwań. Wynikają ona z odpowiedzi na pytania: 1. z jakim prawdopodobieństwem, przy określonych staraniach możliwe będzie uzyskanie danego wyniku - oczekiwanie pierwsze. 2. czy wraz z osiągnięciem wyniku zostanie uruchomione określone wyna-grodzcnic - oczekiwanie drogie. -Oczekiwanie przyjmuje wartość _wO^m

lub .1".

W modelu Vrooma występuje pojecie wysiłku, tzo. motywacji do działania, który podejmuje człowiek w określonej sytuacji. Pracownik wybiera wariant, który da mu największą pozytywną lub nąjmniq»s negatywną wielkość motywacji.

Teoria L.W. Portera 1 E.E. Ławlera. Opiera sic na czterech podstawowych zmiennych: wysiłku, wydajności, wynagrodzeniu, ikłfc

woleniu.

• Wysiłek jest wielkością energii, jaką pracownik musi wydatkować dla realizacji swoich zadań. Wysiłek .kształtuje sic god_*Pb*ⁱⁱⁿ dwóch czynników: wartości wynagrodzenia i pewności, że wysiłek bekę wynagrodzony.

PO i--- 1993. i 67 i n.

Zob. K. Zimnie —tri ftxłsrau^»

179