Scan 140410 0024

ścić, wyznaczyć normy i wskaźniki, a następnie to wszystko zastosować w praktyce, kierując się przy tym zasadą możliwie największego zysku przy minimalnym nakładzie środków”¹. Zdaniem dyrektora generalnego Terry’ego Gou, każdy proces i każde zadanie można podzielić na elementy. Wymaga on systemu sekwencji i kontroli czynności, który działa jak automat do robienia zdjęć typu „małpka” (z autofokusem), w którym każdy pracownik bez żadnej specjalnej wiedzy i szczególnego przygotowania może wykonywać standardowe czynności².

Foxconn przykłada dużą wagę do IE. Jego menedżerowie żartobliwie mawiają: „IE jest wszechobecne, IE jest wszechmocne”. Ucieleśnieniem IE jest linia produkcyjna. Wszystkie czynności, wszystkie nawet najdrobniejsze ruchy są zarejestrowane, przemyślane, zmierzone i dostosowane do zestandaryzowanych operacji linii produkcyjnej. Pracownicy stają się tym samym integralnymi, standardowymi „trybami” machiny produkcyjnej. Nie mają myśleć, lecz stosować się dokładnie do poleceń kierownictwa i mechanicznie wykonywać wciąż te same proste czynności.

Ludzie ciągle powtarzają: „Jesteśmy maszynami”; „Pracujemy szybciej niż maszyny”; a także: „Praca jest nudna, żmudna i monotonna”. Uczennica zatrudniona w Langfang mówiła: „Jestem kółkiem w wizualnej kontroli jakości. Sadzają mnie na krześle i przyłączają do taśmy antystatycznej. Kiedy płytka telefonu komórkowego oklejona komponentami wychodzi obok mnie z pieca lutowniczego, muszę wziąć ją w obie ręce i przekręcać głowę tak, żeby przebiec oczami płytkę najpierw od lewej strony do prawej, potem od góry do dołu. Kiedy zobaczę błędnie przyklejony element lub inną usterkę, głośno krzyczę, a wtedy przybiega inna pracownica, pyta o przyczynę błędu i naprawia go”.

Kobieta zatrudniona w parku przemysłowym w Shenzhen-Longhua opowiadała: „Codziennie wykonuję 4 czy 5 tys. razy ten sam ruch. Mam wykonać zawsze ten jeden jedyny ruch. To jest strasznie nudne, ale nie da się tego zmienić”. Pracownik z Kunshan: „My zawsze żartujemy. Spotykasz po pracy osobę przygnębioną, spojrzenie puste, oczy zmęczone i już wiesz, że na pewno jest z Foxconna. Bo ludzie wychodzą stamtąd całkowicie zdezorientowani, bez śladu radości na twarzy. Po prostu stres jest zbyt duży”.

Taylorowskie i fordowskie metody zarządzania są bez wątpienia skuteczne i przynoszą efekty w postaci wzrostu wydajności pracy, ale jednocześnie powodująjeszcze większą alienację pracy, jak też pozbawiają pracowników wszelkiego zrozumienia i poczucia sensu tego, co robią. Stają się nic nie-znaczącymi trybami w maszynie, które zawsze można wymienić na inne. Jedna z zatrudnionych mówi tak: „Jesteśmy tylko pyłkami kurzu. Szefowa linii często przypomina, że jest jej całkowicie obojętne, kto przy niej stoi. Odejdziesz, to przyjdzie inna i cię zastąpi. My się w fabryce nie liczymy. Jesteśmy tylko narzędziem pracy”.

Ostry, surowy reżim panujący przy linii produkcyjnej prowadzi nie tylko do wyobcowania pracowników, lecz również do ich podziału i izolacji. Każda osoba pracująca przy linii montażowej ma ściśle wyznaczony zakres zadań. Nie wolno swobodnie chodzić, podczas pracy zabronione są rozmowy. W niektórych fabrykach w Tiencin stanowiska pracy rozmieszczono w taki sposób, że przy jednej linii nigdy nie pracują nawet dwie osoby pochodzące z tego samego regionu kraju. Takie działania pogłębiają poczucie wyobcowania i izolacji, ludzie pozbawieni są więc wsparcia, czują się bezradni i samotni. W razie pojawienia się problemów i trudności nie mają żadnej możliwości odreagowania sytuacji, nie mają z kim porozmawiać.

Zarządzanie procesem produkcji

W celu maksymalizacji zysków Foxconn stosuje ostry rygor i wymusza na pracownikach dostosowanie się do wymagań produkcyjnych. W fabrykach panuje system nadzoru i wymierzania kar, który jest w istocie paramilitarnym sposobem zarządzania produkcją. Oto przykłady punktów regulaminu:

1.    Spanie, rozmowy i chodzenie po zakładzie są niedozwolone.

2.    Przed opuszczeniem stanowiska pracy należy złożyć wniosek o zezwolenie; opuszczenie stanowiska pracy dozwolonejest dopiero po uzyskaniu zezwolenia; opuszczając miejsce pracy, należy okazać wydane zezwolenie; nieobecność na stanowisku pracy nie może przekroczyć 5 do 10 min.

3.    Krzesło na stanowisku pracy musi stać porządnie; nie może wykraczać poza namalowaną na podłodze żółtą linię.

4.    Odzież robocza powinna być czysta, zadbana i podlega kontroli.

Pracująca przy linii z oddziału NBC w Kunshan mówi tak: „W czasie pracy nie wolno nam rozmawiać, chodzić ani bawić się komórką. (...) Przed rozpoczęciem zmiany rozlegają się trzy gwizdki. Po pierwszym gwizdku wstajemy i porządnie ustawiamy stoły; po drugim gwizdku musimy być przygotowani do pracy, a w niektórych działach trzeba założyć specjalne rękawice lub coś w tym stylu; po trzecim gwizdku siadamy, zaczynamy pracę i już nie możemy opierać się o poręcz krzeseł”.

Zatrudnieni w grupie SHZBG w Shenzhen-Guanlan opowiadali, że w czasie pracy zawsze stoją i zobowiązani są przy tym zachować postawę „wyprostowaną”, jak w wojsku: „Co dwie godziny mamy 10 minut przerwy.

1

   T. Xu, Guo Taiming Yu Fushikang, 2007, s. 268.

2

   Ibid.