skanuj0156

Połączenie strategii na poziomie grupy przedsiębiorstw i zespołów „produktów-rynków” osiąga się przystępując najpierw do dwuetapowego formułowania strategii. Pierwszy dotyczy formułowania celów całości grupy (corporate goałs), drugi - formułowania celów dziedzin działalności strategicznej. Dziedzina działalności strategicznej (DAS) odpowiada (łączy się) z ogółem produktów-rynków podporządkowanych tej samej logice działania strategicznego: identyfikuje się ona dosyć szeroko z podziałem produktów i rynków. Analiza DAS, jak to zobaczymy w rozdziale następnym, idzie znacznie dalej niż marketing strategiczny (którego przedmiotem są w zasadzie tylko problemy związane z funkcjonowaniem rynku), ponieważ włącza ona w swój zakres zasoby grupy przemysłowej przeznaczone do podziału między poszczególne jej części. W ten sposób cele grupy (corporate) będą mogły być rozważone i podważone poprzez analizę perspektyw rozwoju aktualnych dziedzin działalności strategicznych, a w konsekwencji zaangażowanie się lub wycofanie z rynku. Mogą być one realizowane w czasie właściwym dla każdej operacji.

Planowanie strategiczne nie jest więc już zdominowane przez „tyranię corocznych praktyk księgowych”. Innymi słowy, opracowanie budżetu nie jest już pierwszoplanowym zajęciem w organizacji. W sumie można stwierdzić, iż planowanie strategiczne określa portfel działalności, który powinien przyczyniać się do realizacji całości zadań i celów ogólnych przedsiębiorstwa.

Podejście to bezspornie przyczyniło się do wzmocnienia roli zarządzania strategicznego w dużych, a nawet bardzo dużych przedsiębiorstwach wielowydziałowych, zróżnicowanych i zdecentralizowanych. .Podniosło elestyczność strategiczną, zdolność adaptacji do niezwykle zmiennego i niepewnego otoczenia. Musi być ono jednak połączone z postępem kontroli zarządzania.

4 | Kontrola strategiczna

W latach pięćdziesiątych wielkie przedsiębiorstwa amerykańskie wprowadziły systemy kontroli budżetowej. Analiza robieżności między prognozami i realizacją w warunkach stabilnego otoczenia, z rynkami o stałym wzroście, była zadaniem stosunkowo prostym. Rozbieżności te analizowano w zakresie cen i ilości towarów. Począwszy od połowy lat sześćdziesiątych kontrolerzy budżetów musieli rozszerzać swoje kwalifikacje, w miarę jak planowanie strategiczne stawało się coraz bardziej złożone i nie przypominało już prostego rocznego prognozowania.