skanuj0598

Rozdział?

Ocena potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

197

pcjału firmy jest macierz grupy L W firmach działających jednej Hh) następuje najczęściej organij ■cl W takiej sytuacji niezwykle ■e. jak intensywnie należy inweJ rz BCG pozwala sklasyfikować ■ie przewidywanych przyszłych] konkurencyjnej (względny udział

■    zmiennych:

■■zrasta popyt na dany produkt), ! ■miłkiem procentowego udziałia nału największego przedsiębior-l

r wyrób przedsiębiorstwa możną!

■ulowe produkty/oddziały, dzia-i bh perspektywach wzrostu, przy! ■ostać zainwestowana w innych! I inwestycji, ponieważ mają już • tay jednostkowe. Zadaniem „doj! Ho rozwoju przyszłych „gwiazd’! ioające znaczny udział w szybkól zapewniających utrzymanie wio-! hju tego rynku - w ten sposó! kiedy rynek wejdzie w fazę doj.-l

■wymagają dużych nakładów fi! (■■powiększania udziału w rynku, j i mierze samo-finansujące się. 1 rielkie dochody lub ponoszą stra-1 ■ainwestowany w inne, bardzie! Bbszary te nie odegrają istotnej-! fane.

mtarks) - obszary działalność! udział, ale w szybko rosnącycl!

■    udział w rynku dają się oceni! bałalności albo wymagają inwe-j Iw rynku, albo powinny zostać*

Analizę macierzy BCG należy wykonywać z dwóch punktów widzenia: rozwojowego i zrównoważonego¹⁴. Portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe. Wymaga to inwestowania w „dylematy”, z których część przejdzie do „gwiazd”, a część do „dojnych krów”. Portfel zrównoważony oznacza zaś, że przychody generowane przez produkty rentowne, przede wszystkim „dojne krowy” i dojrzałe „gwiazdy”, pozwolą na inwestowanie w produkty nowe, młode. Firma powinna mieć jednocześnie portfel rozwojowy i zrównoważony.

Zalecenia wynikające z macierzy BCG dla przedsiębiorstwa:¹⁵

•    zużyć gotówkę zarobioną na „dojnych krowach” jako podstawę rozwoju Lselekcji „dylematów” oraz doinwestowania „gwiazd” i wykreowanie z „dylematów” nowych „gwiazd”,

•    wyeliminować „dylematy” ze słabymi lub niepewnymi perspektywami, aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego,

•    wycofać z rynku „kule u nogi”, a przynajmniej więcej w nie inwestować,

•    dbać i starać się zachować jak najdłużej „dojne krowy”.

Macierz BCG krytykowana jest za zbytnie uproszczenia i dość duże ryzyko decyzji. Odpowiedzią firmy BCG było stworzenie w połowie lat osiemdziesiątych macierzy diagnostyczno-projektowej,¹⁶ opartej na koncepcji przewagi strategicznej (konkurencyjnej). Istniejące na tej macierzy pola oznaczają:

-    rozproszenie, czyli wiele możliwych sposobów konkurowania, ale możliwość uzyskania tylko niewielkiej przewagi konkurencyjnej. Rynek takich produktów jest rynkiem łatwym (niskie bariery wejścia i wyjścia), ale w zamian oferuje niewielkie i krótkotrwałe (liczna konkurencja) dochody. Przykładem są rynki produktów wymagających tylko niewielkich nakładów inwestycyjnych na B+R, czy inwestycje. Działając w tym obszarze często stosuje się strategie intuicyjne;

-    specjalizacja, to działalność, gdzie istnieje wiele różnych możliwości budowy przewagi konkurencyjnej, a więc i większe możliwości uzyskania znacznych wpływów. Istotne tu mogą być strategie bazujące na specyficznych zasobach firmy (np. wykształceni pracownicy);

-    skala działania to obszar, w którym firma posiada niewiele możliwości i sposobów konkurowania, rekompensowanych jednak przez możliwości uzyskania znacznej przewagi działania. Konkurencja w tym obszarze ma najczęściej cechy strategii kosztowej lub strategii skali sprzedaży;

-    pat strategiczny, czyli niewielkie możliwości konkurowania, wynikające najczęściej ze specyfiki sektora; również niewielkie potencjalne dochody.

¹⁴    G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit.

¹⁵    Ibidem.

¹⁶    K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000, s. 79-80.