skanuj0009

ilości w procesie komunikowania się. Prawidłowe funkcjonowanie łączności (wielość i otwartość kanałów informacyjnych, niep rzek łamy wanie informacji, nieblokowanie ich itd.) zależy w dużym stopniu od przychylnego lub negatywnego nastawienia pracowników dó zadań i celów własnych, grupy roboczej i przedsiębiorstw. Zgodność tych celów (identyfikacja) wpływa na zadowolenie i zachęca do komunikowania się w sposób bardziej otwarty — atmosfera szczerości. Przebieg informacji wyraźnie pogarsza się przy wywieraniu ze strony wyższych szczebli w hierarchii organizacyjnej nieuzasadnionego, zdaniem pracowników, nacisku na osiągnięcia lepszych wyników. Istnieje także wyraźna korelacja między łatwością i sprawnością obiegu informacji w górę a wydajnością pracy w organizacji oraz między wydajnością pracy a zrozumiałością wydawanych poleceń.

W koncepcji Likerta na plan pierwszy wysuwa się krytyka tradycyjnej koncepcji podziału władzy w organizacji, rozłożenia uprawnień i odpowiedzialności wewnątrz organizacji. Miejsce koncepcji władzy ściśle scentralizowanej zajmuje koncepcja wpływu, którą inny badacz H. Leavitt³⁰ określił jako koncepcję „wyrównywania” władzy. System łączenia grup roboczych w zwarte organizmy, zaproponowany przez Likerta, miał sprzyjać skierowaniu wpływów w organizacji zarówno w górę. jak i w dół struktury organizacyjnej (wpływ na decyzje). Struktura ta miała kształt zachodzących na siebie grup, w których szczególną rolę pełnili tzw. łącznicy należący do dwóch grup wzajemnie na siebie zachodzących. Cechą takiej struktury była integralność społeczności zakładowej, równoważny rozkład władzy organizacyjnej oraz intensyfikacja przepływ ów informacyjnych.

W teorii Likerta zakłada się stosowanie ogólnej teorii zachowań ludzkich i badanie motywacji pracowniczej w celu zwiększenia sprawności działania motywacji dla prowadzenia całości, jaką jest organizacja. Uwzględnia on partycypację pracowników w decyzjach podejmowanych na temat ich stanowiska pracy, grupowe rozwiązywanie problemów, stosowanie zasad „pomocnych stosunków” i pobudzania przez życzliwość grupy oraz otwartość informacyjną. Wymieniając szczegółowo są to następujące zasady:

1)    życzliwa postawa każdego członka organizacji w stosunku do współpracujących i zwierzchników oraz właściwy stosunek do pracy, co ma świadczyć o wzajemnym zaufaniu i jest wyrazem utożsamienia się pracowników z organizacją;

2)    wykorzystanie różnorodnych bodźców w celu wywołania przychylnych

^-i0 Zob. H. J. Leavitt, Applied Organization Change in Industry [w:] J. G. Marek (ecl.) Handbook of Organization, Chicago 19G5.

zachowań organizacyjnych; bodźce te mają charakter zarówno materialny, jak i moralny;

3) tworzenie grup roboczych opartych na bardzo ścisłej współpracy, co sprzyja również wzajemnemu korygowaniu postawy przez członków grupy. Nie chodzi przy tym o tworzenie konformizmu grupowego, ale o ścieranie się poglądów. Kierunek ten eksponuje takie potrzeby pracownicze, jak: własną wartość każdego pracownika (szacunek dla siebie), potrzebę rozwoju osobistego. osiągnięć zawodowych i spoi ecznych. uznania, akceptacji, ciekawości, twórczej pracy, a także stabilizacji³¹.

Przekształca się także diametralnie stosunek kadry kierowniczej do podwładnych, który zmienia się zgodnie z koncepcją D. McGregora³², od traktowania podwładnych na postawie teorii X do teorii Y. Teoria X zakłada, że przeciętna istota ludzka ma wrodzoną niechęć do pracy i stara się jej unikać (stanowi to pochodną twierdzenia, że praca jest karą bożą), co wiąże się ze ścisłą kontrolą i przymuszaniem do pracy, zagrożeniem karami i wreszcie karaniem. Dość często postępowanie współczesnej kadry kierowniczej w polskich przedsiębiorstwach jest zgodne z wymienionymi zasadami, co ujawnia np. stosunek kar (przewaga) do nagród³³. Teoria Y głosi, wręcz przeciwnie do teorii X, że praca jest naturalną potrzebą człowieka, że wytwarza więzi społeczne, co jest już samo w sobie nagrodą (myśl tę rozwijał szeroko w Polsce S. Ossowski)³¹. Pracownik właściwie traktowany, działający w ludzkich warunkach pracy chętnie przyjmuje na siebie odpowiedzialność, wykazuje inicjatywę i pomysłowość. Trzeba jednak stworzyć warunki uczestnictwa, poczucia, że się od pracowników takiej inicjatywy oczekuje. Ważną cechą kierownika jest więc umiejętność współpracy z ludźmi, tworzenia atmosfery szacunku dla pracy i pomysłowości ludzkiej, wykorzystywanie przez właściwe motywowanie naturalnych skłonności człowieka do pracy i twórczości (samorealizacja).

^,u Takie formy rozwoju człowieka, w których szczególną rolę odgrywałaby motywacja społeczna, rozwija popularna obecnie na świecie tzw. koncepcja rozwoju organizacyjnego lub w skrócie koncepcja OD (od pierwszych liter jej amerykańskiej nazwy). Koncepcja ta jest szczególnie interesująca, gdyż prezentuje systemy motywacyjne nakłaniające pracowników do akceptacji wprowadzanych zmian. Zob. E. Masłyk, Teorie i praktyka rozwoju organizacyjnego, Warszawa 1978.

³²    McGregor, op. cit.

³³    J. Grzelak w badaniach 16 zakładów pracy stwierdził, że stosunek kar do nagród wynosił 10: 1 i wyżej, np. 25: 1, aż w 5 zakładach. Taki system motywacji sprzyja konserwatyzmowi, naturalnym „korektom” i „układom”, a nie identyfikacji z zakładem. Zob. J. Grzelak, Kary w przemyśle, Wrocław 1974.

³⁴    Zob. S. Ossowski, Praca a więź społeczna [w:] Socjologia przemyśle. Wybór tekstów pod red. J. Kulpińskiej, Warszawa 1974.

89