ZT030 (2)

58 CYJ-ŚĆ 1. ZARZĄDZANIE SYSTEMEM TURYSTYKI

się do rozwoju efektywnego i dobrze zorganizowanego systemu transportu powietrznego na terenie USA.

Przedstawiciele sektora różnią się opiniami co do faktycznego wpływu dercgulacji na intensywność konkurencji i poziom cen, ale jeśli chodzi o dostępność przewozów turystycznych oraz strukturę sektora linii lotniczych, to przyniosła ona radykalne zmiany. Korzystając ze swobód zapewnionych przez ustawę ADA, w pierwszej połowie lat 80. na wybranych trasach pojawiły się nowe, tanie linie lotnicze (np. People Express, New York Air i Air Florida) oferujące przeloty bez żadnych dodatkowych wygód i nastawione głównie na klientów niebiznesowych. Pojawienie się przewoźników niższej klasy przyczyniło się do obniżenia ogólnego poziomu cen biletów lotniczych, tym samym zwiększając skłonność do latania w pewnych rejonach i całkowicie zmieniając strukturę ruchu pasażerskiego. Na przykład liczba przewoźników oferujących regularne połączenia lotnicze na terenie USA wzrosła w latach 1978-1983 z 36 do 123 (Brenner i inni, 1985), a udział pasażerów korzystających z tanich przelotów zwiększył się w latach 1976-1987 z 15% do 90% (Economic Report of the President, 1988).

Deregulacja rynku przewozów lotniczych oraz boom gospodarczy pierwszej połowy lat 80. zeszłego wieku przyczyniły się także do rozwoju sektora usług noclegowych, a za sprawą takich linii, jak People Express nastąpiły znaczące zmiany natężenia ruchu turystycznego na poszczególnych trasach. W roku 1983 People Express oferował codziennie 125 połączeń z niezbyt ruchliwego wcześniej lotniska w Newark do północno-wschodniej części USA oraz mniej popularnych miejscowości na Florydzie - Jacksonville, Melbourne, Sarasota czy West Palm Beach, z których rocznie korzystały blisko 3 min pasażerów. Można przypuszczać, że gdyby nie deregulacja, oferta People Express nigdy by nie uległa takiemu urozmaiceniu. Przykład ten pokazuje, jak ważną rolę mogą odegrać decyzje polityczne dotyczące transportu powietrznego w kształtowaniu kierunków ruchu turystycznego.

W połowie lat 80. XX w. największe spośród zadomowionych na rynku linii lotniczych zaczęły coraz ostrzej reagować na poczynania nowych rywali, wprowadzając strategię konkurencji, której trzon stanowiły trzy elementy:

•    przemyślana polityka cenowa,

•    rozwój sieci połączeń z centralnym punktem przesiadkowym,

•    polityka fuzji i przejęć.

Po pierwsze, czołowi przewoźnicy zaczęli tworzyć bardziej złożone strategie cenowe oparte na zarządzaniu wpływami, wykorzystując do tego celu informacje dostarczane przez komputerowe systemy rezerwacji, takie jak Sabre zbudowany przez American Airlines czy Apollo należący do United Airlines. Dzięki możliwości elastycznego kształtowania cen na setkach tras weterani branży potrafili sprawniej reagować na posunięcia konkurencyjne nowicjuszy. Zaczęli więc obniżać ceny, ale tylko na tych trasach, które uznali za kluczowe dla swojej działalności i na które wkroczyli tani przewoźnicy, zachowując wyższe marże i pełniejsze obłożenie samolotów w wypadku pozostałych, mniej atrakcyjnych połączeń. Niektóre z nowo powstałych linii lotniczych zarzucały zasiedziałym konkurentom stosowanie nielegalnej strategii drapieżnictwa cenowego, ale administracja Reagana nie potrafiła się zdecydować na wdrożenie nadrzędnej doktryny politycznej, zgodnie z którą poziom cen i zakres usług powinny się kształtować w ramach rynkowej gry popytu i podaży.

Drugim charakterystycznym elementem nowych strategii konkurencji zastosowanych przez czołowe amerykańskie linie lotnicze w połowie lat 80. minionego stulecia był szybki rozwój rozległych sieci połączeń opartych na centralnym punkcie przesiadkowym (tzw. sieć gwiaździsta) - w wypadku American Airlines wybór padł na Dallas, w wypadku United Airlines - na Chicago, a w wypadku Delta Airlines - na Atlantę i Salt Lakę City. Branżowi giganci chcieli wykorzystać ekonomię zasięgu oraz inne zalety związane z funkcjonowaniem takiej sieci. Centralny punkt przesiadkowy pozwala zwielokrotnić liczbę połączonych ze sobą par miast, co wydatnie zwiększa szanse na zapełnienie samolotów. Poza tym ekonomia skali i zasięgu wynikająca z posiadania rozbudowanego zaplecza przesiadkowego zapewnia dominującemu przewoźnikowi wyraźną przewagę konkurencyjną i regionalny monopol (Pustay, 1993; Debbage, 1994).

Linie lotnicze działające w systemie gwiaździstym zazwyczaj mają zagwarantowany większy dostęp do bramek wyjściowych i pasów startowych, co znacznie utrudnia rywalom skuteczne konkurowanie. Rynkowa potęga, jaką zapewniają tzw. twierdze przesiadkowe, gdzie na dominującego przewoźnika przypada przynajmniej 60% odprawianych pasażerów (tablica 3.1), przyczynia się także do nieuzasadnionego wzrostu cen i zaniku konkurencji na niektórych rynkach, czego nie przewidzieli zwolennicy dcregulacji (US GAO, 1990, 1996, 1999).

Trzecią kluczową nowością cechującą strategię konkurencji dużych, doświadczonych przewoźników była polityka konsolidacji sektora, oparta na licznych fuzjach i przejęciach. Wielu gigantów zachowało swoją pozycję, wykupując groźniejszych spośród młodszych rywali. Konsolidacja, jaka nastąpiła w okresie 1985-1987 (tablica 3.2), okazała się jedną z najistotniejszych zmian strukturalnych w historii branży i, jak się zdaje, wynikała bardziej z chęci wykorzystania ekonomii skali oraz zdobycia kontroli nad rynkiem niż dążenia do rozwoju sieci połączeń. Na przykład po przejęciu Ozark Airlines przez TWA oraz fuzji Republic Airlines z Northwest Airlines w 1986 r. firmy te tylko w niewielkim zakresie poszerzyły zasięg działania. Wyjątek od tej reguły stanowi nabycie Western Airlines przez Delta Airlines, w którego wyniku Delta stworzyła ogólnokrajową sieć połączeń z węzłami przesiadkowymi w Atlancie i Salt Lakę City (a później także Cincinnati).

W efekcie, udział największych przewoźników w rynku znacząco wzrósł. W roku 1987 na pięć czołowych firm przypadło 71,5% całkowitej sumy wylatanych pasażerami] (tj. zsumowanych odległości przebytych przez każdego z pasażerów),