IMGI66 (4)

| © firma może się bronić przed atakami dużych konkurentów dzięki do. brej reputacji u klientów.

Dla specjalisty logistycznego interesująca jestj specjalizacja pionowa, I czyli uczestnictwo w łańcuchu dostaw o takim charakterze; specjalizacji I według wielkości zamówień klienta (na przykład obsługa drobnych klien-tów); specjalizacja w obsłudze konkretnego klienta; specjalizacja geograficzna i specjalizacja w wybranych usługach nie wykonywanych przez ii. nych uczestników rynku³¹.

Strategie różnicowania obsługi i strategie niszy rozładowują napięcia między konkurentami i chronią producentów oraz usługodawców logi. stycznych przed wojną konkurencyjną; producenci i pośrednicy wychodzą ze zróżnicowaną ofertą usług logistycznych, a klienci o określonych preferencjach wykazują lojalność wobec konkretnych, wyspecjalizowanych dostawców. Obsługa przestaje być masowa lub prawie masowa; staje się bardziej zindywidualizowana w odpowiedzi na konkretne wymagania klientów³².

Ryzyko stosowania strategii konkurencyjnych

Każda strategia wiąże się z mniejszym lub większym ryzykiem. W przypadku strategii konkurencji występuje ono w dwóch postaciach;

© ryzyka nieosiągnięcia celów strategii lub jej zaniechania,

© ryzyka utraty przewagi strategicznej, uzyskanej dzięki odpowiedniej strategii (problem imitatorów, silniejszych konkurentów itp.).

Każdy rodzaj strategii zmusza do stosowania odmiennych zachowań wobec konkurentów. Inne są też rodzaje ponoszonego ryzyka. W klasyfikacji M.E. Portera odnaleziono i zwrócono uwagę na te rodzaje ryzyka, które są najistotniejsze w obsłudze. I tak, koncentrowanie się na niskich V f    kosztach obsługi może prowadzić do:

© zmiany wymagań w obsłudze niweczących dotychczasowe doświadczenie i uczenie się (na przykład przez wejście na rynek silniejszego

³¹    Ph. Koder, jw., s. 372-373.

³²    M.E. Porter, Strategie..., jw., s. 53.

konkurenta, oferującego pakiet usług oparty na rdzeniu umiejętności logistycznych);

® niewykorzystania wielu umiejętności logistycznych w obsłudze ze względu na nadmierne koncentrowanie się na kosztach;

© konieczności stałego inwestowania w infrastrukturę logistyczną, zapewniającą coraz niższe koszty obsługi w stosunku do konkurentów; @ niebrania pod uwagę potrzeb różnicowania obsługi, zwłaszcza indywidualizacji i unikalności obsługi.

Istnieje również ryzyko różnicowania obsługi. Występuje ono, gdy:

© różnica w kosztach obsługi między konkurentami stosującymi strategię niskich kosztów i strategie zróżnicowania jest tak duża, że klienci rezygnują z części usług na rzecz dużych oszczędności;

0 zmniejsza się zapotrzebowanie na oferowany pakiet usług, czyli to, co stanowi przedmiot zróżnicowania, w miarę jak rośnie wyrafinowanie nabywców;

0 silne naśladownictwo zmniejsza dostrzegalne dla klienta zróżnicowanie.

Wreszcie ryzyko strategu koncentracji, mającej na celu uchylenie się konkurencji, polega na tym, że:

© może zwiększyć się różnica w kosztach obsługi między konkurentami działającymi na dużą skalę i skoncentrowanymi na obsłudze jednej firmy lub jednego segmentu rynku, co wyeliminuje wówczas korzyści kosztowe wynikające z obsługi wąskiego kręgu odbiorców;

® różnice w obsłudze pożądane przez dany segment strategiczny i przez cały rynek zmniejszą się, lub odwrotnie;

0 konkurenci wyszukają jeszcze węższe segmenty w segmencie strategicznym (strategia segmentu w segmencie — konkurencyjna w obrębie strategii niszy), uzyskując jeszcze większą koncentrację i związane z tym korzyści niż firma stosująca strategię obsługi jednego segmentu.

Zmieniając w porę lub modyfikując strategię obsługi klienta, można uniknąć ryzyka objawiającego się na rynku usług logistycznych i obsługi dostaw.

104

105