KSIĄŻKA (98)

Strategie konserwatywnych!

udziałowców. W sytuacji. kiedy nntura więzi t .transakcji ulega zmianie, zacienia nc także identyfikocjn. Oio kilka przykładów zmian granic organizacji i relacji s udziałowcami: połączenie, pozbywanie aic. połączenie, alianse atratcgicznc.

2.    Zmiany w sposobach koordynacji działań umożliwiaj gen doiio-sowanic struktur do życia organizacji

3.    Zmiany w sposobach kontroli zachowali, a także we właściwo

ściach odzwierciedlających układy władzy i interesy dominujących koalicji¹⁴.    _____ ----- -___ YL~"_

F. ' Kryterium podziału zmian według ich oddziaływania na otPCttrikr>- - — —

Wyróżniamy tu następujące zmiany:

1.    psychologiczne, będące źródłem najtrudniejszych do pokona -nta barier.

2.    kulturalne, związane z rozwojem wiedzy, wymianą myśli»_ unowocześnianiem środków komunikowania aic,

3.    polityczne, obejmujące swym zasięgiem zarówno poszczególne organizacje, jak i państwo jako całość.

4.    ekonomiczne, dotyczące państw ^przechodzących z ustroju socjalistycznego do demokratycznego.

5.    technologiczne, dotyczące zarówno _metod wytwar*ania, jak i asortymentu⁴⁵.

3. Projektowanie zmian 3.1. Strategie zmian

W literaturze można znaleźć kilka podstawowych typów stratęgij^ zarządzania zmianami^. Mikołajczyk przytacza za francuskimi ekonomistami następujące modele strategiczne: zarządzanie zmianami ekononnemo-techniczmini_Ł psychologicznymi i globalnymi. Za P. Gilbertem autorka wyróżnia strategie: konserwatywne, racjonalisty.cz-nc. ukierunkowane na ludzi i kompleksowe (globalne)¹⁶. Scharakteryzujmy za autorką poszczególne modele.

^M Zob E. Mulyfc-Uutul. jw., s. 23.

^ł> Z. Mikołajczyk. Technik* wgassiSirilW w rozwiązywaniu probJemóui zarządzania, Win— 1997. a. 10.

¹⁶1 Mikołajczyk. 2vadmr mmanamt u/prze(tsicłśw&tunc. .Organizacja I Kicranl oitf 1993. ar 3. s. 12.

na mnawann jest JolcpjOgś.nilg ryzyka 1 POŚiy⁴""*    którą,

trzeba podjąć, oiejetóra może somlast poprawy .przynieść poaorsae-nie sytuacji. saS-aamlast. sukcesu - klęskę. Takie podejście typowe jest dla mentalności kadry kierowniczej.” która wykazuje mole zainteresowanie tym, co dzieje się poza własnym przedsiębiorstwem zaś ._y_wydarzeń tara_ zachodzących bierze pod uwagę jedynie te. które są ^'ygpdne dla posiadanej wizji świata. Strategie konserwatywne^-wvste-puja w przedsiębiorstwach zarządzanych w'sposób ■utofamfyrmy W pił aiegiacu racjonaliBtyczńych>miany .widziane sa nrz*»* pryr-mat p.Od^ktywiu>ścf ~~Ptacowpicy oceniani sa z punktu widzepin osiągniętych rezultatów, najczęściej iinśriowy^h Działanie oparte jest na zasadach naukowych, zakres i rangą, zmian dostosowane do podmiotu analizy, od stanowisk pracy poczynając, a kończąc na wzroście racjonalności i efektywności funkcjonowania całego nrTrrt siębiorstwa. Przedmiotem zmian są przede wszystkim nn^tniy i metody pracy. Proces dokonywania zmian, opiera sic tu na urna-nym postępowaniu, mąjacym swe źródło w nauce i nwmH^h wycb. Przeprowadzający zmiany to osoby jpju&ęcźciąj z wyŁcsztąfcę-niem technicznym jUb ekonomicznym. posiadające znajomość metod Piechnik specjalistycznych. Podmioty zmian - pracownicy przęd-■giębiorstwa powinni akceptować zmiany* dostosowywać się poprzez szkolenie oraz przestrzegać określonych instrukcji i metod Udział pracowników w tworzeniu zmian jest.ograniczony Ustalenia efektywności przeprowadzonych zmian dokonuje aic nrzez po równą -nie stanów .przed" i „po" wprowadzeniu.

Strategie te stosowane są w dalszym ciągu, lecz nie w czy siej.po.-staci zaproponowanej przez klasyków    Wy

wierają na nie wpływ późniejsze szkoły i sytuacja społeczno-ekonomiczna. Można jednak mówić o przewadze pewnych cech typowych dla określonego.strategu.

\fe«tegc ukierunkowane na człowieka^ w organizacji związane.są z nurtem społecznym w teorii organizacji. Zakładają one, że poprawa stosunków pomiędzy ludźmi pozwala na łatwiejsze? rp^wiayywanie problemów w organizacji, zaś jej funkcjonowanie mozc być zdynanu*-. sowónc przez społeczną aktywność j<y uczestników- Przedmiotem ba-danit i oceny są tu motywy działania.! związki emocjonalne .pracownikW z organizacją. Czynniki tc_.hranc sa pod uwagę w jojg dokonywania zmian. Wychodzi sic tu z założenia, ze ich ustalenie i ocena mogą ułatwić dokonanie zmian.

197