lichtarski (102)

204 5. Ontaatjt j    w pr;c-!n;Norttwit

polega na wyłonieniu wariantu odpowiedniego do szans i zagrożeń w otoczeniu i równocześnie najlepiej wykorzystującego silne i słabe strony przedsiębiorstwa. Analiza U jest zarazem wartościowaniem tych wariantów z punktu widzenia wypracowanych i przyjętych celów strategicznych, co w konsekwencji umożliwia wybór strategii optymalnej. Powinna ona umożliwić kierownictwu przedsiębiorstw udzielenie odpowiedzi na pytanie, czy strategia realizowana dotychczas odpowiada specyfice przedsiębiorstwa i charakterowi otoczenia, w którym ono funkcjonuje.

Rekomendacja strategii polega na przedstawieniu przez naczelne kierownictwo istoty i oczekiwanych skutków jej przyjęcia kierownikom średnich i niższych szczebli. Chodzi tutaj przede wszystkim o przekonanie przedstawicieli średniego poziomu zarządzania w przedsiębiorstwie do skuteczności i trafności dokonanego wyboru. Sposób rekomendowania strategii zależy od wielkości przedsiębiorstwa, sposobu jego zorganizowania oraz stosowanego systemu motywacji

5.2.3. Planowanie operacyjne

^Planowanie operacyjne orientuje się na realizację przyjętych celów i założeń strategicznych. Jest zatem podsystemem wykonawczym w systemie planowania Stanowi ono przede wszystkim narzędzie sterowania realizacją przyjętych założeń i wytycznych zawartych w strategii przedsiębiorstwa. Punktem odniesienia planowania operacyjnego jest koncepcja produktowo-rynkowa aktualnej strategii o takim stopniu skonkretyzowania, jaki jest zadany przez planowanie strategiczne. Cdetn planowania operacyjnego jest przygotowanie sprawnej realizacji tej koncepcji po uwzględnieniu krótkookresowych wymagań dotyczących rentowności i wypłacalności oraz innych aspektów bieżącego funkcjonowania jako ograniczeń realizacji strategii [20, s. 190].

W ramach planowania operacyjnego określa się:

-    średnio- i krótkoterminowe cele i zadania przedsiębiorstwa i jego jednostek wewnętrznych (na bazie istniejących zasobów) oraz

-    niezbędne środki i warunki ich realizacji. ^

Planowanie operacyjne sensu stricto obejmuje wybór i wyznaczanie celów (zadań) krótkookresowych przedsiębiorstwa oraz środków i warunków ich realizacji, środki potrzebne do realizacji planu to czynniki rzeczowe (np. materiały, towary, narzędzia) i osobowe (pracownicy) oraz niezbędne zasilenia finansowe, bez których realizacja celu podstawowego byłaby niemożliwa. Warunki planu określają natomiast sytuacje, które powinny towarzyszyć realizacji zadań planowych. Część z nich jest niezależna od przedsiębiorstwa, co zwiększa ryzyko i niepewność, towarzyszące działalności gospodarczej. Dlatego też plany operacyjne muszą być elastyczne, aby mogły uwzględniać zachodzące w otoczeniu zmiany, nadążać za nimi lub je wyprzedzać. Elastyczność planu nabiera szczególnego znaczenia w warunkach dynamicznie zachodzących zmian tak w samym przedsiębiorstwie,

jak i jego otoczeniu, oraz wobec konieczności ciągłego przystosowywania się do nich. Uzyskuje się ją różnymi sposobami, min. poprzez wcześniejsze przygotowywanie planów wariantowych i zastępowanie dotychczas realizowanego planu aktualnym czy tworzenie rezerw w systemie wytwórczym (o czym była już mowa wcześniej). Plany operacyjne najpierw przedstawia się w ujęciu rzeczowym, a następnie pieniężnym. Za narzędzie przekształcenia rzeczowego ujęcia planu w ujęcie wartościowo-pieniężne uważa się budżety (zob. [20, s. 2I2])^a*. W budżetowaniu (preliminowaniu kosztów) ustala się zatem pieniężne skutki planowania (pieniężne konsekwencje procesów rzeczowych), które są niezbędne do planowania operacyjnego. Budżetowanie zakłada przy tym ideę odpowiedzialności za koszty i wyniki, a przypisanie ich poszczególnym osobom i zakresom odpowiedzialności (ośrodkom odpowiedzialności) powinno uwzględniać możliwości oddziaływania na ich wysokość (szerzej na temat budżetowania [6, &. 369 i n.; 9, s. 146 i n.]).

(Operacyjne cele i zadania, a także niezbędne do tego środki, są ustalane dla przedsiębiorstwa jako całości oraz dla poszczególnych jego jednostek (funkcji organicznych) na podstawie strategicznych wielkości zadanych Ustala się je najpierw z dużym stopniem ogólności i na dłuższe okresy (rok do 3 lat). Z tego powodu są nazywane planami ogólnymi. Na bazie takich planów, jak również bieżących założeń, ustala się dla krótszych okresów i dla poszczególnych jednostek wewnętrznych (komórek) plany szczegółowe. W nich zawarte są cele, zorientowane na nic zadania oraz wyliczone zapotrzebowanie na konkretne zasoby (środki), niezbędne do realizacji zadań bieżących przedsiębiorstwa.

Zarówno planowanie ogólne, jak i szczegółowe odnosi si^ do pojedynczych fuakęjL organicznych przedsiębiorstwa. W zależności od rodzaju i wielkości przedsiębiorstwa mogą to być roźfle^plany funkcjonalne. Dość powszechnie występują jednak plany:

—    marketingowe i sprzedaży (zbytu),

—    działalności podstawowej (produkcji, sprzedaży towarów, usług itd.),

—    żaopatrzenia,

—    zatrudnienia i płac,

—    i kosztów,

—J finansów.

Planowanie operacyjne w przedsiębiorstwie można zatem podzielić według następujących kryteriów:

—    okresu (horyzontu) planowania,

—    zakresu planowania,

—    przedmiotu planowania, tj. funkcji organicznych.

Podział planowania według przedstawionych kryteriów zaprezentowano na rys. 15.

” Czatcm raatępuje u; termin planowanie - budżetowaniem, do którego włącza łią również planowanie rzeczowe (Uościowe).