lichtarski (207)

414 10l Olotwlirłcjt pmd»<b<ontwt

Tak więc, jeśli przedsiębiorstwo chce zwiększyć swoje zyski za pomocą transferowania swych produktów na rynki zagraniczne, na których konkurenci nie dysponują podobnymi kompetencjami, to wybierze eksport Jeśli z przyczyn opisanych w podrozdziale 10.4 przedsiębiorstwo zdecyduje się wprowadzić do gospodarki obcego kraju wytwarzanie swoich produktów, to wybór sposobu wejścia będzie zależał od charakteru jego wyróżniających kompetencji. Jeśli będą one polegały na posiadaniu cennej technologii, to przedsiębiorstwo powinno w zasadzie unikać spółek joint \cntures i licencji, aby zminimalizować ryzyko utraty kontroli nad swą cenną technologią. Pozostaje więc uruchomienie za granicą całkowicie własnych jednostek.

Zasada niezawicrania umów licencyjnych i spółek joint ventures, gdy podstawą wyróżniających kompetencji przedsiębiorstwa jest cenna technologia, ma jednak wyjątki Po pierwsze - umowy te mogą być tak sformułowane i zawierać takie warunki, że ryzyko utraty kontroli nad cenną technologią zostanie zminimalizowane. Po drugie — przedsiębiorstwo może oceniać swoją przewagę techniczną jako chwilową. Wtedy może być zainteresowane sprzedażą swej technologii, aby rozszerzyć zakres jej stosowania, zanim pojawi się technologia konkurencyjna. Przez sprzedaż własnej technologii przedsiębiorstwo może podjąć próbę powstrzymania konkurentów od opracowania nowej, lepszej. Może też dążyć do utrwalenia jej w branży jako powszechnie przyjętego standardu, jak to ma miejsce w produkcji widcokasct VHS. W takim przypadku przedsiębiorstwo uzyskuje stałe źródło dochodu z tytułu praw własności do tej technologii.

Natomiast jeśli wyróżniające kompetencje przedsiębiorstwa polegają na jego wiedzy typu know-how w dziedzinie zarządzania, to ryzyko utraty kontroli nad tą wiedzą wobec /rcncAire-biorców lub wspólników joint yenture nic jest groźne. Najważniejszym źródłem przewagi przedsiębiorstwa, które taką wiedzą dysponuje, jest zwykle jego marka, a tę można skutecznie chronić, wykorzystując prawo dotyczące ochrony znaków towarowych i zawierając odpowiednio sformułowane umowy. Ten rodzaj wyróżniających kompetencji występuje zwłaszcza w usługach i dlatego wiele znanych przedsiębiorstw, takich jak McDonald's, korzysta w szerokim zakresie z franchisingu lub joint vtntures.

Na wybór sposobu wejścia może również wpłynąć silny nacisk konkurencji na koszty. Im ten nacisk będzie silniejszy, tym bardziej przedsiębiorstwo będzie zainteresowane wejściem na rynki innych państw za pomocą kombinacji eksportu i rozwijania całkowicie własnych jednostek za granicą. Koncentrując swoją produkcję w miejscach najkorzystniejszych i eksportując ją do innych krajów, przedsiębiorstwo może osiągnąć znaczne korzyści z optymalnej lokalizacji i efektu doświadczenia. Korzystając z takiego rozwiązania w sferze produkcji, przedsiębiorstwo globalne może stworzyć sieć własnych jednostek handlowych i usługowych w poszczególnych krajach, zajmujących się dystrybucją i świadczeniem usług posprzedażnych.

Globalne alianse strategiczne

Globalne alianse strategiczne są to umowy o współpracy pomiędzy konkurującymi przedsiębiorstwami działającymi w wymiarze globalnym i pochodzącymi z różnych krajów. Przedsiębiorstwa wchodzą w alianse strategiczne z rzeczywistymi lub potencjalnymi konkurentami, aby osiągnąć określone cele strategiczne. Do typowych celów zawiązywania aliansów należą:

1. Ułatwienie wejścia na rynek zagraniczny. Amerykańska firma Motorola przez długi czas miała trudności z wejściem na japoński rynek telefonów komórkowych. Skarżyła się przy tym na formalne i nieformalne bariery handlowe, zagradzające drogę do japońskiego rynku. Przełom nastąpił, gdy weszła w alians z japońską firmą Toshiba w produkcji i sprzedaży mikroprocesorów. Toshiba udzieliła pomocy Motoroli w zakresie marketingu i pomogła w uzyskaniu zezwolenia rządowego na wejście na rynek japoński oraz w otrzymaniu przydziału częstotliwości fal dla systemu komunikacyjnego tej firmy. To pozwoliło Motoroli pokonać bariery dostępu do japońskiego rynku.

2.    Podział kosztów stałych i ryzyka. W branżach wysoce kapitałochłonnych koszt i ryzyko wybudowania nowej wytwórni czy wprowadzenia nowego produktu lub nowej technologii mogą okazać się zbyt wysokie nawet dla bardzo dużego przedsiębiorstwa. Wtedy alians może pozwolić na podzielenie ich między różne organizacje Przytoczony poprzednio alians pomiędzy Motorolą i Toshibą był częściowo spowodowany także wysokimi kosztami zaplanowanej inwestycji, które wynosiły 1 mld dolarów.

3.    Celem aliansów bywa chęć połączenia komplementarnych umiejętności i zasobów, których żadna firma z osobna nie może sobie zapewnić.

4.    Alians jest czasem sposobem narzucenia własnych rozwiązań technicznych jako standardu dla całej branży. Jeśli istnieją dwie lub więcej kosztownych, konkurencyjnych technologii, pozwalających osiągnąć ten sam efekt, to alians między właścicielem jednej z nich i innej wielkiej firmy w sprawie wprowadzenia i upowszechnienia tej technologii może przyczynić się do zapewnienia jej dominacji albo nawet w7łączności. co jest źródłem wielkich zysków.

Chociaż alians może ułatwić przedsiębiorstwu osiągnięcie celów strategicznych, niesie on z sobą także ryzyko, że przedsiębiorstwo odda w nim więcej niż zyska. Dlatego przedsiębiorstwo powinno baczyć, by alians byl dla niego korzystny. Korzyści z uliansu zależą od trzech czynników: wyboru partnera, struktury aliansu oraz sposobu zarządzania aliansem.

Jednym z kluczowych czynników sukcesu aliansu jest wybór właściwego partnera. Jakie cechy powinien posiadać partner (partnerzy) aliansu?

I. Partner aliansu musi mieć zdolność niesienia pomocy przedsiębiorstwu