P1030004 (3)

Jeremy Rifkj„

siębiorstwa produkcji samochodów i ich kooperanci dają zatrudnienia jednemu spośród dwunastu pracowników całej branży w Stanach Zjednoczonych i są obsługiwane przez ponad 50 tysięcy dostawców W latach 30. pewien entuzjasta wołał: „Pomyślcie o skutkach, jakie ma dla przemysłu wprowadzenie na rynek produktu, który zwiększa popyt na kute żelazo podwójnie, na szlifowane szkło potrójnie, na gumę poczwórnie. Jako konsument surowców, automobil nie ma sobie równych w całej historii świata"⁵.

Rola, jaką odgrywa samochód w gospodarce światowej i na rynku pracy, jest niekwestionowana. Od czasu, gdy Henry Ford zainstalował pierwszą ruchomą taśmę montażową, producenci samochodów eksperymentowali z tysiącami wynalazków mających na celu wzrost produkcji i redukcję zatrudnienia w procesie produk-cyjnym. Sam Ford szczycił się, że jego firma jest zdolna do zastępowania siły roboczej technologią i stale szukał nowych sposobów uproszczenia zadań roboczych tak, by składały się z operacji nie wymagających wysiłku fizycznego. W swojej autobiografii Mu I Life and Work twierdził, że produkcja modelu T składała się z 7 882 odrębnych zadań roboczych, z których tylko 949 wymagało wykonywania przez bardzo silnego i fizycznie idealnie sprawnego robotnika. Co do reszty zadań produkcyjnych, Ford twierdził, że 670 mógł wykonywać robotnik pozbawiony nóg, 2637 robotnik bez jednej nogi, 2 robotnik bez obu rąk, 715 bez jednej ręki, a 10 niewidomy⁶.

Wizja taśmy montażowej Forda robi szybkie postępy, w których przodują Japończycy. Eksperci przewidują, że na przełomie stuleci fabryki japońskie będą w stanie wyprodukować kompletne auto w czasie krótszym niż 8 godzin⁷. Skrócenie czasu produkcji oznacza I dużo mniejszą liczbę robotników potrzebnych przy taśmie⁸.

Za przykładem Japonii producenci samochodów w Stanach Zjed- I noczonych zaczynają re-engineering swoich operacji, mając nadzieję I

I Wilson Clark, Energy far Survival, Garden City, NY: Doubleday/Anchor Books, I 1975 s. 170.

I Henry Ford, My Life and Work, 1923 s. 108—109, 111.

| Robert Reich, The Work ofNations: Preparing Ourselvesfor 21st Century Capitahsm, I New York: Random House, 1992 s. 214.    I

| Jacques Attali, Millennium: Winners and Losers in the Corning World Order, N I York: Random House, 1990 s. 95—96.

Koniec pracy

_na wzrost produktywności, redukcję zatrudnienia, poprawę swojej sytuacji na rynku i wzrost zysków. W 1993 r. prezes General Motors, John F. Smith Jr., ogłosił plany niezbędnych reform organizacyjnych w fabrykach GM i oszacował, że zmiany w organizacji produkcji mogą wyeliminować do końca stulecia 90 tysięcy miejsc pracy, czyli jedną trzecią całego zatrudnienia. Ta masowa redukcja zwiększy dodatkowo liczbę 250 tysięcy zwolnionych przez GM od toku 1978?.

Inni wielcy producenci samochodów również dokonują re-engi-neeringu swoich procesów produkcji i zwalniają wielu pracowników. Mercedes-Benz ogłosił we wrześniu 1993 r., że będzie się starał zwiększyć wydajność swoich fabryk w następnym roku o 15% i zwolni ponad 14 tysięcy osób. Analitycy branży motoryzacyjnej przewidywali, że w 1995 r. niemieckie firmy samochodowe zwolnią jedną siódmą swoich pracowników. Dotyczy to kraju, w którym H| całego zatrudnienia w przemyśle przypada na przemysł motoryzacyjny i jego kooperantów¹⁰.

Producenci samochodów uważają, że najpewniejszym sposobem redukcji kosztów i poprawy rentowności produkcji jest zastąpienie siły roboczej nową technologią. Pomimo, że koszty robocizny stanowią tylko 10-15% nakładów całkowitych, to w proporcji do obrotów są wyższe niż zyski i łatwo je obniżyć wprowadzając nowe technologie informatyczne. Międzynarodowa Organizacja Pracy ONZ szacuje, że redukując koszty robocizny o połowę najwięksi producenci samochodów mogą potroić swoje zyski. GM oczekuje zaoszczędzenia ponad 5 miliardów dolarów rocznie dzięki zwolnieniu jednej czwartej swoich pracowników oraz re-engineeringu procesów produkcyjnych.¹¹

Roboty stanowią coraz bardziej atrakcyjną, tańszą alternatywę wobec zatrudnienia człowieka na linii montażowej samochodów. Japończycy, którzy wyprzedzili innych producentów aut, zroboty-zowali większość swoich linii produkcyjnych. Korporacja Mazda

⁹ GM Drive to Step Up Efficiency is Colliding with UAW Job Fears, „Wall Street Journal" 23.06.1993 s. Al.

Mercedes Aims to lmprove German Plants' Efficiency, „Wall Street Journal" 209.1993 s. A7; German Auto Job Cuts Seen, „New York Times" 16.08.1993 s. D5.

Gijsert van Liemt, Industry on the Move: Causes and Conseąuences of International Rrkcatwn in the Manufacturing Industry (Geneva: International Labor Office, 1992 I H Labor-Management Bargaining in 1992, „Monthly Labour Review" 1/1993