26139 skanuj0543

Rozdział 3

typów strategii realizowanej przez wrażają, że położenie akcentu na ■ego spojrzenia na proces formu-I strategię zamierzoną, opartą na ■bwaną niezgodnie z intencjami, lerzoną mieszczą się strategie pokoi. typu proces, niepowiązana,

Hit już nadmieniono, formułuje kiępnie zmierza do ich realizacji, ać planów, programów, budżetów’ ne się ich realizacji i w niewiel-kzyjętej procedury planów i pro-ff system kontrolny.

Hfdf strategy). Cechą charaktery-: Hmie narzucić decydent (najeżę-' ^■•gospodarczych (sektora). Wy-J ■ach podmiotach gospodarczych;; na. Może się pojawić także w du-Iź znajdują się w sytuacji kryzy-] na zostanie zaakcepowana.

Hgy)- Wizja może mieć charakter' ■sza z upływem czasu może się' Jeżeli członkowie okre-j akceptują tę wizję i identyfikują

w ich ideologię, to wówczas] ■legię ideologiczną. Przeszłośll Bajową i precedensami kształtuje! Ezmiany niż wizja indywidualna^ lej są mało podatne na otoczenie;] leżeniu bądź przynajmniej do od-] ■zych. Przykładem są organizacje Httytucje religijne. my). Występuje ona w przypadku! kidywalności i niepoddawania się Hjfeć możliwość elastycznego za-j bfae kierunki działania i granice/ be polega istota strategii parasoli]

Emergeni. „Strategie Management!

Strategie rozwoju przedsiębiorstwa    93

Dopuszcza ona różnorodność zachowań, jeśli mieszczą się w przewidywanym obszarze i zmierzają w wytyczonym kierunku. W przypadku przekroczenia określonych granic decydentom pozostają następujące możliwości: powstrzymanie tych działań, zignorowanie ich lub dostosowanie się do nich.

5.    Strategia typu proces (the process strategy). Ten typ strategii jest zbliżony do poprzedniej. Charakter otoczenia wymusza pewną swobodę postępowania podmiotów gospodarujących. Wpływ na funkcjonowanie tych podmiotów odbywa się w sposób pośredni, nie ma natomiast kontroli treści strategii na poziomie ogólnym. Decydenci kontrolują proces powstawania strategii, pozostawiając ustalanie jej treści innym osobom. Ten typ strategii często wykorzystują korporacje o strukturze dywizjonalnej. Treść strategii wynika z tego, kto i w jakim otoczeniu organizacyjnym funkcjonuje.

6.    Strategia niepowiązana (the unconnected strategy). O tej strategii mówimy wówczas, gdy nie wynika ona z ustaleń kierownictwa bądź ogólnego kierunku zachowań podmiotów gospodarujących. Jest to strategia niezamierzona. Może być jednak strategią zamierzoną określonego podmiotu (grupy) lub człowieka, jeżeli odzwierciedla ich uprzednio występujące intencje. W rzeczywistości wiele adaptacji strategicznych wywodzi się właśnie ze strategii niepowiązanych. Niezbędnym warunkiem jest jednak określona skuteczność i zasadność jej szerszego wykorzystania.

7.    Strategia consensusu (the consensus strategy). Nie wymaga ona interwencji kierownictwa, a jej spoiwem jest wzajemne dostosowywanie się rozmaitych podmiotów, które uczą się wzajemnie od siebie i od otoczenia. Poznają się i znajdują korzystny dla siebie sposób działania. Wywodzi się ona nie ze wspólnej intencji, lecz ze wspólnego działania, co najczęściej wymaga dłuższego czasu.

8.    Strategia narzucona (the imposed strategy). Wszystkie dotychczas wymienione strategie w pewnym stopniu odzwierciedlają wolę (intencję) decydentów wewnątrz sektora (grupy przedsiębiorstw). Może jednak powstać strategia narzucona przez otoczenie (przez grupę spoza organizacji), które ma taką siłę oddziaływania, że może wpłynąć na decyzje lub sposób funkcjonowania podmiotu.

Nie jest przedmiotem opracowania ustosunkowanie się do wymienionych podejść strategicznych, jak również ocenianie ich wartości implementacyjnych. Podejścia te umożliwiają określenie zarówno przestrzeni strategicznej, jak również poszczególnych typów strategii występujących w tej przestrzeni. Strategie przedsiębiorstw w swojej istocie nie są przestrzenią dwuwymiarową lub trójwymiarową, lecz modelem wielowymiarowym, który przybiera formę funkcji wielu zmiennych, i przedstawić go można w następujący sposób⁷:

B. Nogalski, J. Rybicki, Strategiczne zarządzanie firmą, TNOiK, Bydgoszcz 1997, s. 85.