skanuj0148

Rozdział III

PLANOWANIE STRATEGICZNE

W latach sześćdziesiątych problem strategii był najczęściej łączony z opracowywaniem planu i stosowaniem procedur budżetowych. Uważano, że przedsiębiorstwo, które nie ma planu, nie posiada też strategii.

W tej koncepcji jest wprawdzie ziarno prawdy, ale już w latach siedemdziesiątych ujawniły się jej ograniczenia. Podstawową przyczyną jej podważenia jest to, że procedura planowania nie może być izolowana od całości problemów strategicznych stojących przed przedsiębiorstwem. Plan staje się więc tylko narzędziem połączenia polityki ogólnej (cor-porate strategy) i strategii działalności (<business strategy) przedsiębiorstwa, to znaczy zarządzania strategicznego.

1 Planowanie w przedsiębiorstwie

(corporate planning)

Planowanie stanowi istotną dziedzinę zarządzania przedsiębiorstwem. Na początku tego wieku francuz Henri Fayol rozwinął myśl, iż jedna z funkcji kierowania polega na „przewidywaniu” i „kontrolowaniu”. Należy ustalić cele, przewidzieć środki ich realizacji i zbadać, czy te cele zostały osiągnięte. Fayol proponował plany pięcioletnie, poddawane corocznej modyfikacji, ze względu na wewnętrzne i zewnętrzne zmiany.

Pobudziło to przedstawicieli amerykańskiej szkoły zarządzania, m.in. Barnarda, Druckera, do sformułowania idei: dobry kierownik planuje swoje działania. Po drugiej wojnie światowej została ona poważnie rozwinięta z następujących powodów:

—37—