Zarządzanie zasobami ludzkimi - to uporządkowany i systematyczny zespół oddziaływań na postępowanie człowieka w organizacji, tworzący zintegrowany mechanizm łączący cele i zadania organizacji z potrzebami ludzi.

Zasoby ludzkie - to ogół wrodzonych i nabytych własności ucieleśnionych w ludziach.

ELEM. SYSTEMU Z ZAS. LUDZK. W PRZEDSIĘB.

1. POLIT. PERSONALNA

2. STRAT. PERSONALNA

3. FUNKCJE ZARZ. ZASOB. LUDZK.

4. NARZĘDZIA ZARZ. ZAS. LUDZK.

5. ORGANIZACJA ZARZ. ZAS. LUDZK.

1. POLIT. PERSONALNA

To zespół ogólnych wzgl. trwałych zasad zarz. zas. ludz. Określonych przez naczelne kierownictwa na potrzeby kadry kierowniczej niższych szczebli oraz sztabowych i funkcjonalnych jednostek organizacyjnych służby pracowniczej

MODELE POLIT. PERSONALNEJ

- model „sita”

- model „koszyka” (kapitału ludzk)

ELEMENTY STRAT. OGÓLNEJ PRZEDSIĘB

1.MISJA-odzwierciedla kluczowe zadanie „posłannictwo” dla realizacji którego przeds. zostało powołane

2.WIZJA-przedst. wyobrażenie firmy w określonej przyszł.

3.CELE STRATEGICZNE-założenia służące realizacji misji i wizji przeds.

4.STRATEGIE FUNKCJONALNE-obejmują zestaw celów, posunięć i środków działania firmy w jej głównych obszarach funkcjonalnych, tj. produkcji, handlu, finansach i zatrudnieniu.

2. STRAT. PERSONALNA

to długotrwały plan, który zawiera ogólnie sformułowane cele w obszarze zas. ludzk. oraz zadań, metod i środków ich realizacji. W strategii personaln. powinny być zawarte CELE:

- są najistotniejsze w obszarze spraw pracowniczych

- są jasno i precyzyjnie sformułowane co umożliwia późniejszą ocenę stopnia ich realizacji

- mają sprecyzowany horyzont czasowy realizacji

- mają określony na ile to możliwe wymiar ilościowy i jakościowy

ELEMENTY STRAT. PERSONALNEJ

1. cele strategiczne

2. sposoby i środki realizacji celów starteg.

3. harmonogram podejmowanych działań zmierzających do realizacji celów starat.

4. oszacowanie kosztów realizacji celów strateg.

3. FUNKCJE ZARZ. ZASOB. LUDZK.

to działania lub grupy działań kształtujące zasoby pracy w przdsięb.

4. NARZĘDZIA ZARZ. ZAS. LUDZK.

to środki wspomagające realizację funkcji personalnych

ANALIZA ZASOBÓW LUDZKICH

POZIOMY ANALIZY ZASOBÓW LUDZ.

1. całe przedsiębiorstwo

2.jednostki organizacyjne lub zespół pracowniczy

3. pojedynczy pracownik

PODZIAŁ ANALIZY ZASOBÓW ZE WZGL. NA CZĘSTOTL. JEJ PRZEPROWADZANIA

1.analiza okazjonalna

2.analiza systematyczna

ETAPY PRZEBIEGU OKAZJONALNEJ ANAL. ZAS. LUDZ.

1.powstanie problemu

2.przygotowanie badań diagnostycznych

3.wybór technik badawczych i opracowanie narzędzi badawczych

4.zebranie inf. poprzez wykorzystanie technik i narzędzi badawczych

5.sformułowanie wniosków wniosków diagnozy sytuacji- w tym rekomendacja

6.opracowanie projektów rozwiązania problemu

7.doskonalenie oceny projektów rozwiązania problemu i wybór najlepszego projektu

8.pomoc we wdrożeniu wybranego projektu rozwiązania problemu

PŁASZCZYZNY ANALIZY STRUKTURY ZAS. LUDZK

1.rodzajowa

2.kwalifikacyjno-zawodowa

3.społeczna

1.STR. RODZAJOWA-podział ze wzgl. na

- wymiaru czasu pracy

- podst. prawnych do wykonywania pracy

- czasu wykonywania zatrudnienia

2.STR. KWALIFIKACYJNO- ZAWODOWA

podział ze wzgl. na:

- wykształcenie,

- wykonywane zawody

- zajmowane stanow. pracy

- staż pracy

3.STR. SPOŁECZNA- podział ze wzgl. na:

-płeć, wiek, stan cywilny+rodzina, miejsce zamieszk.

PLANOW. ZATRUDNIENIA to proces informacyjno-decyzyjny w wyniku, którego następuje zbilansowanie przyszłego zapotrzebowania na zasoby ludz.

- (popytu zas. ludz) z posiadanymi zas. ludz.

- (podaży zas. ludz) pod wzgl. jakościowym i lościowym

ZEWNĘTRZNE DETERMINANTY PLANOW. ZATRUDNIENIA

1.Sytuacja na zewnętrznym rynku pracy, tj. wielkość popytu i podaży pracy wg.cech demograficzno-zawodowych

2.Pozycja firmy na arenie gosp. i jej atrakcyjność dla pracobiorców

3.Zadania i rola przeds. wobec konsumenta

4.Koniunktura gosp.

5.Obowiązujące przepisy prawa pracy

WEWNĘTRZNE DETERMINANTY PLANOW. ZATRUDNIENIA

1. wizja, misja, cel działali. przeds.

2. stopowa technika i technologia

3. wydajność pracy

4. wykorzystanie czasu pracy

PLAN ZATRUDNIENIA

to zapatrz. organizacji na pracownika w okresie planistycznym w ujęciu ilościowo-jakościowym(kwalifikacyjnym) i czasowo-przestrzennym oraz sposoby zaradzenia nierównowadze miedzy proponowanym popytem na zasoby ludzk. a prognozowaną podażą zas. ludz.

ETAPY OGÓLNEGO PLANU ZATRUDNIENIA:

1. Sporządzanie analizy zatrudnienia na ostatni zamknięty rok sprawozdawczy (rok „0”)

- określenie stanu zatrudnienia na początek roku

- określenie stanu zatrudnienia na koniec roku

- identyfikacja wszelkich ruchów kadrowych- tj. przyjęć i zwolnień za wskazaniem ich przyczyn

2. Opracowanie planu zapotrzebowania zasobów ludz. (popytu na zas. ludz) na kolejny rok (lata)

- określenie wlk. planowanego popytu na zasoby ludzk. na koniec roku objętego planem

3. Opracowanie planu posiadanych zas. ludz. (podaży zas. ludz) na kolejny rok (lata)

- wykorzystanie specjalnych metod planowania podaży zas. ludz.

4. Zbilansowanie popytu na zas. ludz. na dany rok planu z planowaną wlk. podaży zas. ludz.

- stwierdzenie istnienia nadwyżek lub niedoborów kadrowych jako podst. podjęcia działań korekcyjnych niezbędnych do zbilansowania planowanego popytu i podaży zas. ludz.

ALTERNATYWY WOBEC ZWOLNIEŃ PRACOWNIKÓW

1. ograniczenie naboru pracowników zewnętrznego rynku pracy, co powoduje po pewnym czasie spadek zatrudnienia na skutek ubytków naturalnych, odejść na własną prośbę i zwolnień dyscyplinarnych

2. redukcja godz. nadliczbowych

3. nieprzedłużanie umów czasowych i umów na wykonywanie określonej pracy

4. skrócenie czasu pracy

5. wcześniejsze emerytury

ALTERNATYWY WOBEC PRZYJĘĆ PRACOWNIKÓW

1. wzrost liczby godz. nadliczbowych

2. poszerzenie zakresu zadań zatrudnionych

3. usprawnienie organizacji pracy

4. dozbrojenie stanowisk pracy

5. angażowanie do pracy w trybie umów cywilnoprawnych

6. angażowanie na czas wykonania określonej pracy

7. leasing pracowników

CELE PLANOW. ZAS. LUDZ.

1. optymalizacja przyszłego zatrudnienia, tj. stosowanie jego stanu do potrzeb

2. ustalenie uzasadnionej ekon. ilościowej relacji pomiędzy zatrudnieniem stałym tworzącym tzw. „tron zatrudnienia”,a perfekcyjnym zatrudnieniem stanowiącym swoisty bufor zaporowy zatrudnienia, umożliwiający podjęcie działań dostosowawczych w zakresie popytu i podaży i pracy na wewnętrznym rynku pracy

3. umożliwienia alokacji kadr pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi przeds.

4. stworzenie optymalnych struktur kwalifikacyjnych dostosowanych do przyszłych zmian w przeds.

5. ukierunkowanie przyszłych działań kadrowych

METODY PLANOW. PODAŻY ZAS. LUDZ.

1. analiza danych osobowych (teczek personalnych)

2. sondaż diagnostyczny

3. analiza trendów historycznych

METODY BILANSOWANIA POPYTU I PODAŻY ZAS. LUDZKICH

1. ODGÓRNA-naczelne kierownictwo ustala zatrudnienie(łatwość i szybkość opracowania metody

2. ODDOLNA- konsultacje z najniższymi jednostkami pracowniczymi. Duża precyzja, zawyżanie „niewielkie” zatrudnienia

3. ITERACYJA- czułenkowa- Stopniowe konsultacje na poszczególnych szczeblach. Zalety: dostosowanie wielk. do siebie, Wada: czas sporządzania

4. WIELOPOZIOMOWA- równocześnie na wielu poziomach prowadzone są konsultacje. Zaleta: krótszy czas sporządzania niż interacyjny

DOBÓR PRACOWNIKÓW W PRZEDS.

SPOS. KONSTRUOWANIA PROFILU KWALIFIKACYJNEGO-2:

1. EMPIRYCZNY- prowadzący do skonstruowania tzw. empirycznego prof. kwalifikacyjn

2. TEORETYCZNY- prowadzący do skonstruowania tzw. teoretycznego prof. kwalifikacyjn

SPOS. OPISYWANIA STANOWISKA PRACY

1. funkcjonalny

2. behawioralny

3. atrybucyjny

4. wieloaspektowy

ŹRÓDŁA REKRUTACJI PRACOWNIKÓW

1. wewnętrzny rynek pracy

2. zewnętrzny rynek pracy

DETERMINANTY WYBORU ŹRÓDEŁ REKRUT. PRACOWNI.

1. sytuacja na zewn. rynku pracy

2. faza rozwoju przeds

3. stosowany przez firme model zarządzania kadrami

4. szczebel stanowiska przeznaczonego do obsady

FORMY REKRUTACJI Z WEWNĘTRZNEGO RYNKU PRACY

1. ogłoszenia wewnętrzne (zamieszczane w gazetkach zakładowych, na tablicach ogłoszeń, na tabl. ogłoszeń, w poczcie elekton.)

2. plany następstw (księgi-listy sukcesów), plany rotacji pracowników, plany karier zawodowych pracowników.

ETAPY REKRUTACJI ZEWNĘTRZNEJ

1. opracowanie oferty pracy

2. podjęcie decyzji o zasięgu penetracji rynku

3. planowanie oferty pracy na rynku pracy

4. wpłynięcie do firmy ofert pracy potencjalnych pracowników

FORMY REKRUTACJI ZEWNĘTRZNEJ

1. bazy kandydatów odrzuconych w poprzednich rekrutacjach

2. rekomendacja aktualnia zatrudnionych pracowników

3. ogłoszenia w prasie, czasopismach fachowych, Internecie

4. rekrutacja w szkolach

5. rekr.. za pośrednictwem urzędów pracy

6. rekr.. za pośred. prywatnych biur pośrednictwa pracy

7. rekr.. za pośr. firm konsultingowych

8. zgłoszenia samoistne

9. targi pracy

10. dni otwarte

11. stowarzyszenia profesjonalne i organizacje środowiskowe

12. konferencje i seminaria branżowe

SELEKCJA- to działanie lub sekwencja kolejno podejmowanych działań mających na celu wyłonienie spośród kandydatów do pracy tych, którzy w największym stopniu odpowiadają profilowi wymagań kwalifikacyjnych przeds.

1. ANALIZA DOKUMENTÓW APLIKACYJNYCH

- życiorys (CV)

- list motywacyjny

- ankieta personalna

- świadectwa i dyplomy

- wyniki w nauce/ rankingi

2. REFERENCJE: -pisemne, -ustne

3. WYWIADY: -sformalizowane, -niesformalizowane

4. TESTY: -zdolności, -medyczne, -psychologiczne, -próbki pracy, symulacja pracy

5. CENTRUM OCENY I ROZWOJU (Assessment centra, Development centra)

.RODZAJE PROCEDUR SELEKCJI

1- ustalonego minimum

2- kompensacji

3- hybrydowa

TESTY PSYCHOLOGICZNE:

osobowości, zdolności

WYMOGI KONIECZNE DO SPEŁNIENIA PRZEZ TESTY PSYCHOLOG.

1)rzetelność, 2)trafność, 3)normalizowania, 4)standaryzowania, 5)obiektywności, 6)dostosowania kulturowego

PRZYKŁADY TESTÓW PSYCHOLOG:

1. test matryc Ravela

2. test APIS-Z

3. test twórczego myślenia

4. metody diagnostyczne firmy SHL

5. metody Thomas International SLG

6. metody diagnostyczne firmy Mars

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW W ORGANIZACJACH

MOTYWOWANIE DO PRACY-jest to proces regulujący zachowanie pracowników tak,aby było możliwe osiągnięcie z pewnym prawdop. celów użytecznych dla organizacji

HIERARCHIA POTRZEB WG. A. MASLOWA

potrzeba - napięcie motywacyjne - napęd, energia, przedsiębiorczość - działanie - zaspokojona potrzeba - redukcja napięcia.

POTRZEBY WG. A. MASLOWA

Iszego rzędu:

- p. fizjologiczne (głód, sen, pragnienie)

- p. bezpieczeństwa (pewność, ochrona przed zagrożeniami)

IIrzędu

- p. społeczne (przynależność, akceptacja, życie towarzyskie, przyjaźń, miłość)

- p. uznania (szacunek dla siebie, osiągnięcia, pozycja, uznanie przez innych)

- p. samorealizacji (rozwój, osiągnięcia, samodoskonalenie)

DWUCZYNNIK. T. MOTYW. F. HERZBERGA

-CZYNIKI HIG. PSYCHICZNEJ- związane z warunkami zewnętrz. w jakich wykonywana jest praca

1. warunki pracy

2. wynagrodzenie

3. syst. zarządz. w przeds.

4. styl kierowania

5. stosunki międzyludzkie

6. stalość pracy

-MOTYWATORY- związane z samą pracą i możliwościami rozwoju zawodowego pracownika

1. osiągnięcia

2. uznanie

3. treść pracy

4. odpowiedzialność

5. możliwość rozwoju osobistego

6. awans

MODEL MOTYW. D. C. McCLELLANDA

- POTRZEBA OSIĄGNIĘĆ

1. osiąganie lub przekraczanie wyznaczonych standardów jakości

2. poszukiwanie unikalnych rozwiązań sytuacji problemowych

3. duże poczucie odpowiedzialności za podejmowane działania

- POTRZEBA WŁADZY

1. dążenie do podporządkowania i kontrolowania innych ludzi

2. tendencja do rywalizacji

3. zainteresowanie wysokim statusem i prestiżem społecznym

- POTRZEBA AFILIACJI

1. dążenie do tworzenia pozytywnych relacji międzyludz.

2. zainteresowanie ludźmi w procesie pracy i poza pracą

3. Pragnienie akceptacji społecznej

SZKIC TEORII MOTYW. WG. V. VROOMA

pobudzona potrzeba- odczucie, ze wydatkowany wysiłek doprowadzi do osiągnięcia celu- odczucie, ze realizacja zadania prowadzi do znacznego zaspokojenia odczuwanej potrzeby- pojawia się motywacja

TEORIA SPRAWIEDLIWEGO WYNAGRADZA. WG. ADAMSA

powinna być zachowana równowaga między nagrodami, a wysiłkiem włożonym do osiągnięcia tych nagród

TEORIA WZMOCNIENIA WG. SKINNERA

koncentrują się w jaki sposób to czy pracownik został wynagrodzony wpłynie na jego pracę w przyszłości

PODST. TECHNIKI MODYFIKACJI ZACHOWA. PRACOWNIKA(4)

1. pozytywne wzmocnienie

2. uczenie unikania

3. wygaszanie

4. karanie

WZORY MOTYWACYJNE

1. konformizm wobec norm systemu

2. instrumentalne nagrody systemowe

3. instrum. nagr. indywidualne

4. wewnętrzna satysf. z pracy

5. internalizacja celów i wartości organizacji

6. satysfakcja społeczna płynąca z przynależności do grup pierwotnych

EWOLUCJA MODELI ODDZIAŁ. MOTYWACYJN.

MODEL TRADYCYJNY (płacowe czynniki motywacyjne)- MODEL STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH (pozapłacowe czynniki motywacyjne)- MODEL ZASOBÓW LUDZKICH (płacowe i pozapłacowe czynniki motyw)- MODEL POTENCJAŁU SPOŁECZNEGO („Dynamicznego zaangażowania”, pozapłacowe czynn. motywac.)

WYNAGRODZ. ZA PRACE-

to obowiązk., wypłacane okresowo świadczenia ze stosunku pracy o charakt. przysparzająco- majątkowym, które pracodawca jest zobowiązany wypłacać okresowo pracownikom w zamian za wykonywaną pracę, świadczoną w ramach stosunku pracy, odpowiednio do rodzaju, ilości i jakości pracy

WYNAGRODZENIE

to ogół wydatków pieniężnych oraz świadczeń w naturze, wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym

FUNKCJE WYNAGRODZENIA

1. dochodowa

2. kosztowa

3. motywacyjna

4. społeczna

METODY SZACOWANIA GODZIWEGO WYNAGRODZ.

1. Wynagr. godziwe powinno kształtować się na poziomie nie mniejszym niż 68% przeciętnej płacy w danym kraju

2. Wynagr. powinno kształtować się na poz. nie mniejszym niż 66% PKB na jednego mieszkańca

KRYTERIA RÓŻNICOWANIA WYNAGRODZEŃ

1. wkład pracy

2. wyniki pracy

3. kompetencje pracowników

4. sytuacja na rynku pracy

5. potrzeby pracowników

WKŁAD PRACY

jest iloczynem czasu i trudności pracy

WARTOŚCIOWANIE PRACY

to sformalizowany proces względnej oceny trudności i uciążliwości prac wykonywanych na poszczególnych stanowiskach pracy w danej organizacji, realizowany na podst. osądów bazujących na dogłębnej analizie pracy

ETAPY ANALITYCZNEJ PROCEDURY WARTOŚCIOW. PRACY

1. Tworzenia modelu wartościowania pracy

2. Przeprowadzania właściwej procedury wartościow. pracy

TWORZENIE MODELU KWALIFIKOWANIA PRACY obejmuje ustalenie:

1. kryteriów syntetycznych i elementarnych oraz przypisania tym drugim maksymalnych ocen w postaci liczby pktów

2. „kluczy analitycznych” ułatwiających ocenę i oszacowanie poziome każdego kryterium w badanej pracy

ETAPY TWORZENA MODELU WARTOŚCIOW. PRACY WG. TECHNIKI ANALITYCZNO - PUNKTOWEJ

1) Dobór podstawowych- syntetycznych kryteriów oceny trudności prac wykonywanych w przedsiębiorstwie

2) Wyodrębnienie kryteriów elementarnych w obrębie każdego z kryteriów syntetycznych

3) Ustalenie wag poszczególnych kryteriów elementarnych, czyli ich znaczenia w łącznej ocenie trudności pracy w postaci maksymalnej liczby pktów

4) Ustalenie kluczy analitycznych

4.1) Dobór liczby stopnia nasilenia wyodrębnionych kryteriów elementarnych

4.2) Zdefiniowanie stopnia nasilenia wyodrębnionych kryteriów elementarnych

4.3) Przypisanie stopniom nasilenia kryteriów elementarnych wartości punktowych

ETAPY WŁAŚCIWEJ PROCEDURY WARTOŚCIOWANIA PRACY

1. Przeprowadzenie punktowej oceny trudności pracy na poszczególnych stanowiskach pracy wg wyodrębnionych kryteriów na podstawie porównania opisów pracy tych stanowisk z kluczami analitycznymi

2. Pogrupowanie wartościowanych stanowisk pracy w kategorie zaszeregowania na podstawie łącznej liczby pktów , jaką przypisano tym stanowiskom za wszystkie wyodrębnione stanowiska

NAJCZĘŚCIEJ STOSOWANE KRYTERIA SYNTETYCZNE W PROCEDURZE WARTOŚCIOWANIA PRACY

1. kwalifikacje zawodowe

2. odpowiedzialność

3. wysiłek

4. warunki środowiska pracy

FORMUŁA TRANSFORMACJI OCENY TRUDNOŚCI PRACY wyrażonych w punktach w stawki płacy zasadniczej wyrażone w jednostkach pieniężnych wg. Z. MARTYNIKA

Pz = Pnj +(Pktn - Pktnj) Wp

Pz- płaca zasadnicza

Pnj- płaca najniższa w danym przedsiębiorstwie

Pktn- liczba pktów należna dla danego stanowiska

Pktnj- liczba pktów należna dla stanowiska z płacą najniższą

Wp- wartość jednego pktu w złotych

N- współczynnik zależny od przyjętej maksymalnej rozpiętości między płacą najniższą, a płacą maksym. Np. gdy rozpiętość wynosi 1:4, N=4.

Pkt max- realne maksimum punktów

FORMY PŁAC

forma płac- to sposób ustalenia wysokości wynagrodzenia pracowników, właściwy ze względu na przyjęte w organizacji zasady różnicowania wynagrodzeń

FORMY PŁAC ZE WZGL. NA KRYTERIUM „KIERUNEK BODŹCOWEGO ODDZIAŁYW. WYNAGRODZENIA”

1. pobudzające do wzrostu wydajności pracy (np. akordowe formy płac)

2. pobudzające do wzrostu jakości produkcji (np. czasowe formy z premią jakościową)

3. pobudzające do oszczędności (np. czasowe formy z premią za oszczędność zużycia surowców)

4. pobudzające do poprawy syntetycznych mierników działalności gospodarczej (np. czasowe formy z premią od wartości dodanej)

FORMY PŁAC ZE WZGL. NA KRYTERIUM „ZAKRESU MATERIALNEGO UDZIAŁU PRACOWNIKÓW W DODATKOWYCH EFEKTACH PRACY”

1. nie przewidujące udziału pracowników w dodatkowych efektach pracy( np. czasowa forma płacy w czystej postaci)

2. przewidujące proporcjonalny udział pracowników w dodatkowych efektach pracy (np. akord prosty)

3. przewidujące mniej niż proporcjonalny udział pracowników w dodatkowych efektach pracy (np. akord progresywny)

4. przewidujące zmienny udział pracowników w dodatkowych efektach pracy (np. akord prosty)

FORMY PŁAC ZE WZGL. NA KRYTERIUM „PODMIOTU DLA, KTÓREGO USTALA SIĘ PŁACĘ”

1. indywidualne formy płac (np. płaca czasowa)

2. zespołowe formy płac (np. akord zryczałtowany)

OKRESOWE OCENY PRACOWNICZE

to postępowanie zmierzające do porównania osób zatrudnionych w danej organizacji- efektów ich pracy, zachowań i posiadanych cech osobowościowych z przyjętymi normami i wzorcami

ETAPY PROJEKTOWANIA SYSTEMU OCEN OKRESOWYCH

1. określenie celu wprowadzania systemu ocen okresowych

2. wybór kryteriów na podst., których pracownicy będą oceniani

3. dobór metod oceniania

4. wybór i przeszkolenie osób oceniających i ocenianych

5. ustalenie częstotliwości przeprowadzania ocen

6. przyjęcie zasad przeprowadzania ocen okresowych

GŁÓWNE GRUPY CELÓW OKRESOWYCH OCEN PRACOWNICZYCH

1. administracyjny

2. informacyjny

3. motywacyjny

KRYTERIUM OCENY PRACOWNIKÓW

1. efektywnościowe

1.1 indywidualne

1.2 zespołowe

1.3 organizacyjne

2. behawioralne

3. kwalifikacyjne

4. osobowościowe

METODY OCENY PRACOWNIKÓW

1. relatywne:

- ranking

- porównywanie parami

2. Absolutne:

- skale ocen

- ocena opisowa

- zdarzenia krytyczne

FORMY SKAL OCEN

1. punktowe

2. ważone

3. przymiotnikowe

4. graficzne

5. wycechowanie

MODELE ROZMOWY OCENIAJĄCEJ

1. model jednokierunkowy

2. model dwukierunkowy otwarty

3. model dwukierunkowy zamknięty

ZASADY OCENY PRACOWNIKÓW

1. zas. celowności

2. zas. powszechności

3. zas. systematyczności

4. zas. adekwatności

5. zas. jednolitości

6. zas. prostoty

7. zas. elastyczności

8. zas, poufności

9. zas. użyteczności

10. zas. etapowości

BŁĘDY OCENY PRACOWNIKÓW

1. techniczne

- źle skonstruowane formularze ocen skupiające się na nieodpowiednich zagadnieniach

- niezrozumienie celu, zasad i procedury postępowania oceniającego

- niewłaściwy dobór celów i kryteriów oceny do specyfiki stanowiska pracy

- przyjęcie zbyt dużej liczby kryteriów oceny (trudność w formułowaniu jednoznacznej oceny)

- niekonsekwentne wykorzystanie wyników oceny

SZTUKI OCENIANIA

- brak obiektywizmu

- efekt hierarchii

- transfer stereotypu estetycznego

- błąd tendencji centralnej

- błąd świeżości

- błąd naśladownictwa

- błąd pobłażliwości

- mechanizm projekcji i atrybucji

- efekt pierwszego wrażenia

- etykietowanie

CELE SZKOLENIA Z PKT WIDZENIA PRZEDSIEB.

1. dostawanie kwalifikacji zawodowych pracowników do aktulanych wymogów stanowisk pracy

2. rozszerzenie kwalifikacji w kontekście przewidywanych zmian technicznych i organizacyjnych

3. podnoszenie elastyczność i dyspozycyjności pracowników

4. rozwijanie umiejętności pracy w ramach różnych form organizacji pracy

5. umacnianie integracji pracowników z przedsiębiorstwem

6. poprawa komunikacji w firmie

CELE SZKOLENIA Z PNK WIDZENIA PRACOWN:

1. rozwijanie umiejętności samokontroli i samooceny

2. lepsze opanowanie umiejętności zawodowych

3. przygotowanie się do zmian zawodu

4. lepsze współdziałanie w ramach grupy pracwniczej

5. tworzenie bardziej przyjaznej atmosfery w pracy

6. rozwijanie zdolności kreatywnego myślenia

Cele szkolenia muszą być dostosowane do:

1. misji i strategii przedsiębiorstwa

2. strategii zarządzania zasobami ludzkimi

3. jakości potencjału pracy jakim dysponuje przedsiębiorstwo

Etapy procesu szkolenia:

1. identyfikacja potrzeb szkoleniowych

2. tworzenie programu i planu szkoleń (ustalenie budżetu w szkole)

3. realizacja szkolenia

3. ocena przebiegu i wyników szkolenia

Procedury postępowania w celu ustalenia potrzeb szkoleniowych w firmie:

1. ocena efektywności pracy zatrudnionych

2. analiza wymagań stanowiska pracy

3. analiza organizacyjna

4. przegląd zasobów ludzkich

Źródła informacji dostarczające kompleksowej informacji o potrzebach szkolenia:

- opisy stanowisk pracy

- strategie i plany rozwoju firmy

- wyniki okresowych ocen pracowników

- schemat organizacyjny firmy

- analiza zachowań pracowników

Metody szkolenia ze względu na kryterium „stopnia zaangażowania szkolonych w przebiegu szkolenia”:

1. aktywne (gry, symulacje, inscenizacje, studia przypadków)

2. pasywne (wykłady, udział w konferencjach, sympozjach)

Metody szkolenia ze względu na kryterium „liczby osób szkolonych”

1. indywidualne

2. grupowe

Metody szkolenia ze względu na kryterium „miejsce szkolenia”

1. szkolenie na stanowisko pracy (konsultacje pracownika z przełożonym, instruktarz, powierzenie zadań zleconych)

2. szkolenie poza stanowiskiem pracy (wykłady, seminaria, konferencje)

Metody oceny efektywności szkoleń:

1. model D. Kirkpatrika

2. stopa zwrotu kapitału zaangażowanego w finansowanie przedsięwzięć szkoleniowych (ROI)

3. model C-I-P-O

Poziomy oceny efektywności szkoleń wg modelu D. Kirkpatrika

1. reakcji na szkolenie

2. uczenia się szkolonych

3. modyfikacji zachowania szkolonych

4. wyników pracy osób szkolonych.

Poziomy oceny efektywności szkoleń zgodnie z modelem C-I-P-O:

1. kontekst

2. nakłady

3. proces

4. rezultaty

KARIERA

KARIERA W WYMIARZE INDYWIDUALNYM

jest efektem samorządzenia pracownika jego rozwojem i obejmuje całą drogę jego rozwoju zawodowego - od momentu wejścia na rynek pracy do momentu definitywnej rezygnacji z pracy zawodowej

KARIERA W WYMIARZE ORGANIZACYJNYM

jest efektem zarządzania rozwojem pracownika zarówno ze strony firmy jak i samego pracownika i obejmuje ciąg kolejno zajmowanych przez niego stanowisk pracy, wykonywanych prac i pełnionych funkcji w jednej organizacji

ZARZĄDZANIE KARIERAMI PRACOWNICZYMI

to system działań polegający na integrowaniu indywidualnych planów rozwojowych pracowników z planami rozwoju firmy

Zarządzanie karierami zakłada aktywne działania firmy obejmujące:

1. identyfikację aspiracji pracownika

2. ocenę jego możliwości rozwojowych

3. uzgodnienie ścieżki jego kariery

4. udzielenie pomocy w realizacji ścieżki kariery

5. monitorowanie przebiegu ścieżki kariery zawod.

6. wprowadzenie korekt ścieżki kariery indywid

CELE ZARZĄDZANIA KARIERAMI PRACOWNICZYMI

1. zabezpieczenie potrzeb przeds. w zakresie następstw

2. skorelowanie potencjału pracowniczego z pot. przeds

3. zwiększenie atrakcyjności przeds. jako pracodawcy

4. motywowanie pracowników do rozwoju

5. zwiększenie zadowolenia z pracy zatrudnionego personelu

KONCEPCJE ZARZĄDZ. KARIERAMI PRACOWNICZYMI

1. brak ingerencji ze str. firmy w kierunku rozwoju zawodow. pracowników (koncepcja „niewidzialnej ręki”)

2. autorytarny wybór ograniczonego grona pracowni., któremu umożliwia się rozwój zawodowy (tzw. „poszukiwaczy perel”)

3. podjęcie przez organizacje i pracow. usystematyzowanych działań umożliwiających rozwój zawodowy wszystkich pracowników, którzy wyrażają taką gotowość (tzw. „koncepcja usystematyzowana”)

DZIAŁANIA WSPIERAJĄCE REALIZACJĘ KARIER PRACOWNICZYCH

1. upowszechnienie informacji na temat możliwości realizacji kariery

2. motywowanie do rozwoju zawodowego

3. szkolenie pracowników

4. sprzyjanie samodoskonaleniu pracowników

5. definiowanie ścieżek kariery zawodowej

6. prowadzenie rejestru sukcesów

7. podnoszenie kwalifikacji kadry zarządzającej karierami

8. zapewnienie doradztwa w zakresie rozwoju zaw. i kształtowanie ścieżek karier zawodowych

9. sprzyjanie wymianie doświadczeń między pracownikami

10. wykorzystywanie ośrodków ocen

ZASADY FUNKCJONOW. SYSTEMU ZARZ. KARIERAMI

1. spójności z pozostałymi funkcjami personalnymi

2. przejrzystości systemu karier zawodowych

3. jawności informacji o awansach pracowniczych

4. równości szans na awans dla wszystkich pracowników

5. udostępniania pracownikom zainteresowanym awansem

WARUNKI SKUTECZNYCH REALIZACJI KARIER PRACOWNICZYCH

1. wskazanie korzyści motywujących

2. uwzględnienie faz rozwoju zawodowego i osobistego człowieka

3. wskazanie pracownikom zasad postępowania w zakresie realizacji własnej ścieżki kariery zawodowej

KLIMAT ORGANIZACYJNY

to świadomość zbiorowa jaj pracowników, kształtowana przez procesy społeczne zachodzące z każdej organizacji, będące wynikiem ukł. przyjętych wartości ocen, zwyczajów, norm postępowania

PARTYCYPACJA PRACOWNIKA

to uczestnictwo w procesach realnych przeds. (wytwarzanie dóbr, ich magazynowanie, transport) w procesach regulac. (decydowanie kto, jak i jakimi metodami ma wykonać)

ZALETY PARTYCYPACJI PRACOWNIKA

1) ogranicza występow. alienacji i stresów wśród pracowników

2) umożliwia pracownikom wykazanie się swoimi kwalifikacjami

3) stanowi podstawę do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu, tj. przynależności, szacunku, uznania i samorealizacji. Sprzyjają uzyskaniu przez pracowników zadowolenia z pracy

4) sprzyja wzrostowi motywacji do pracy, zwiększa zaangażowanie pracowników, wyzwalając zarazem ich inicjatywę, przyczynia się także do wzrostu sprawności działania i jakości pracy

5) Sprzyja integracji celów pracowników celem organizacji

6) wzmacnia prestiż przełożonego w oczach podwładnych

MINUSY PARTYCYPACJI PRACOWNIKA

1) wydłużenie czasu między pojawieniem się problemu lub chwilą podjęcia decyzji

2) czasochłonność zebrań, prowadzenia uzgodnień

3) możliwość manipulacji pracownikami przez przedstawienie niepełnej lub mylnej inf.,co prowadzić może do konfliktów, zablokowania komunikacji, pogorszenia się współpracy w zespole, powstawania negatywnych stereotypów czy szablonów postępowania

INNOWACJA - to narzędzie, za pomocą, którego zmiany czynią okazje do podjęcia nowej działalności gospod. lub doświadczenia usług

KLIMAT PARTYPACYJNO ORGANIZACYJNY ORGANIZACJI-to efekt zarządzania ukierunkowanym na tworzenie innowacji poprzez ujawnienie twórczych możliwości pracowników ich celowe wykorzystanie dla generowania nowych wartości

TECHNIKI KREOWANIA PARTCYPACYJNO- INNOWACYJNEGO KLIMATU ORGANIZACJI- to sposoby naukowego działania wykorzystywane w zakresie diagnozowania i eliminowania czynników dehumanizacji organizacji pracy, doprowadzające do kompatybilności interesów osobistych pracowników interesami firmy w celu stworzenia płaszczyzny do wyzwolenia potencjału twórczego pracowników w procesie generowania nowych rozwiązań

Techniki kreowania partycypacyjno- innowacyjnego klimatu org. dzielą się na 2 grupy:

1) techniki diagnozowania i eliminowania czynników dokumentacji organizacji pracy

2) techniki wyzwalania potencjału twórczego pracowników

DEHUMANIZACJA ORGANIZACJI PRACY- to układ zdarzeń i stosunków zachodzących w procesie pracy uniemożliwiających zaspokojenie materialnych potrzeb pracowników, realizując ich zainteresowania

CZYNNIKI DEHUMANIZACJI ORG. PRACY istniejące na 4 płaszczyznach

1) przebiegu czasu,

2) społecznego środowiska pracy,

3) materialnego środow. pracy

4) możliwości pracownika do spełniania wymagań pracodawcy

TEST LITEROWY BOURDONA

wskaźniki umożliwiające wysunięcie na podst. testu literowego

1) wskaźnik dokładności WD= x / y

2) wskaźnik wydajności WW= zWD /100

x- liczba prawidłowo skreślonych liter

y- liczba liter, którą należało skreślić

z- ogólna liczba, którą osoba badana przejrzała podczas wykonywania badania

TEST TABLIC LANDOLTA

WSKAŹNIK PRZETWORZENIA INFORMACJI

F- liczba inf. przetworzonych w bitach na sekundę

y- liczba popełnionych błędów

229,44- stała liczba inf. zawartych w całej tablicy, określona w bitach

3/585- stała liczba inf. w bitach, jaką zawiera 1 pierścień

KWESTIONARIUSZ DIAGNOZY EFEKTYWNOŚCI SYSTEMU MOTYWACJI D.A. NADLERA i E. LAWLERA

składa się z 3 części:

A) - służącej badaniu poziomu zaspokojenia oczekiwań pracowników przy istniejącym systemie motywacji

B) - służącej badaniu indywidualnych oczekiwań, jakie poprzez pracę chcą zaspokoić pracownicy i ich poziom.

C) - służącej badaniu ogólnej sytuacji organizacji pracy, która odczytywana jest poprzez percepcje wartości rezultatu ze wzgl. na związek tego rezultatu z wydatkowanym wysiłkiem

WSKAŹNIKI UMOŻLIWIAJĄCE WYSUNIĘCIE WNIOSKÓW NA PODST. KWESTIONARIUSZA DIAGNOZY EFEKTYWNOŚCI SYSTEMU MOTYWACJI D.A. NADLERA i E. LAWLERA

1) wskaźnik ogólnego poziomu zaspokojenia oczekiwań pracowników

2) wskaźnik ogólnego poziomu zaspokojenia oczekiwań pracowników z badanej części przeds.-F20

3) poziom zaspokojenia oczekiwań pracowników objętych badaniem P20

4) wskaźnik wielkości motywacji do pracy WMS

p20- wskaźnik ogólnego poziomu zaspokojenia oczekiwań pracownika

i- numer kolejnego pytania odpowiadającego danemu oczekiwaniu

n- liczba pytań

Ai- wartość odp. na pytanie o nr i części A

Bi- wartość odp. na pytanie o nr i części B

F20- wskaźnik ogólnego poziomu zaspokojenia oczekiwań pracowników z badanej części przedsięb.

i- numer kolejnego pytania odpowiadającego danemu oczekiwaniu

n- liczba pytań

Ai- wartość odp. na pytanie i część A kwestionariusza

Bi- wartość odp. na pytanie i część B kwestionariusza

i = 1,2, … ,n

P20- poziom zaspokoj. oczekiwań n pracownik. objętych bad.

WMS- wskaźnik wielkości motywacji do pracy

c₁, c₂,c₃- kolejne wart. odpowiedzi na pyt. Części C kwestionar.

TECHNIKI KSZTAŁTUJĄCE INNOWACYJNO- PARTCYPACYJNY KLIMAT ORGANIZACYJNY

TECHNIKA ROTACJI PRACY

to sposób systematycznej zmiany czynności wykonywanych przez pracownika poprzez zmianę stanowiska pracy w ramach istniejącego podziału pracy

OGRANICZENIA TECHNIKI ROTACJI PRACY

1) Pracownik wykonuje tylko niewielką cząstkę procesu, stąd na ogół nie ma możliwości wykazania się odpowiedzialnością za przebieg pracy

2) kontrola rezultatów pracy powierzona jest przełożonemu lub specjalnie utworzonemu do tego celu stanowisku pracy

3) praca jest wykonywana indywidualnie i w związku z tym zaspokojenie potrzeby przynależności jest w znaczący sposób ograniczone

TECHNIKA ROZSZERZANIE PRACY

polega na powiększaniu zakresu wykonywanych czynności poprzez scalanie kilku dotychczas wykonywanych na różnych stanowiskach, zadań i powierzchni ich jednemu wykonawcy umożliwiając mu zarazem samoregulację rytmu pracy

SPOSOBY ROZSZERZANIA PRACY

1) scalenie uprzednio rozdrobnionych czynności w jedno szersze zadanie

2) dodanie do prostych czynności podstawowych dla danego stanowiska, czynności pomocniczych, np. konserwacja urządzenia, drobne naprawy

3) dodanie do wykonywanych czynności takich, dzięki którym pracownik będzie mógł wykazać się odpowiedzialnością

TECHNIKA WZBOGACANIE PRACY

polega na zorganizowaniu pracy w sposób umożliwiający pracownikowi rozwój i samorealizację zawodową, a poprzez to osiągnięcie zadowolenia z pracy

Technika wzbogacania pracy bazuje na założeniach:

1) pracownik powinien wykonywać cały produkt

2) do zadań pracownika należy włączyć czynności przygotowawcze i kontrolne

3) pracownik powinien być informowany o wynikach swojej pracy

4) pracownik powinien posiadać swobodę w zakresie wykonywania zadania

5) styl kierowania powinien posiadać charakter demokratyczny

STOPIEŃ INDYWIDUALNEGO DOSTOSOWANIA TREŚCI PRACY DO OCZEKIWAŃ PRACOWNIKA

„DOSTOSOWANIE” (tr. pracy oferowana w mscu pracy - bogata, tr. pracy pożądana przez pracownika - bogata:

1) wysoka jakość pracy

2) wysoka satysfakcja z pracy

3) niski sposób fluktuacji zatrudnienia

„NIEDOSTOSOWANIE” (tr. pracy oferowana w mscu pracy - bogata, tr. pracy pożądana przez pracownika - uboga:

1) niska jakość pracy

2) zakłopotanie, frustracja pracownika

3) wysoki poziom fluktuacji zatrudnienia

„NIEDOSTOSOWANIE” (tr. pracy oferowana w mscu pracy - uboga, tr. pracy pożądana przez pracownika - bogata:

1) niewykorzystanie możliwości pracownika

2) niski poziom satysfakcji z pracy

3) wysoki poziom fluktuacji

„DOSTOSOWANIE” (tr. pracy oferowana w mscu pracy - uboga, tr. pracy pożądana przez pracownika - uboga:

1) wysoki poziom wykonywania prostych prac

2) motywacja wewnętrzna zastąpiona motyw. zewnętrzną

TECHNIKA TWORZENIA GRUP AUTONOMICZNYCH

to naukowy sposób działania, wykorzystywany do tworzenia samodzielnych zespołów pracowników, których funkcją jest wykonywanie powiązanych ze sobą zadań, tworzących określoną całość w procesie pracy

IMPLIKACJE TEORII MOTYWACJI DLA PRAKTYKI TWORZENIA AUTONAMICZNYCH GRUP

1) pracownicy odczuwają silną potrzebę przynależności, stąd preferują prace zespołowe niż indywidualne

2) pracownicy odczuwają potrzebę wyrażania opinii i otrzymywania informacji o przebiegu procesu pracy

3) pracownik oczekuje szacunku i uznania

4) przeciętny pracownik nie unika odpowiedzialności, wręcz przeciwnie- chce odpowiadać za swoją pracę

GRUPA AUTONOMICZNA jest konstytuowana przez:

1) posiadanie wspólnego, akceptowanego celu

2) istnienie i uznanie wzajemnej zależności jednostek w grupie

3) zaangażowanie członków grupy w jej funkcjonowanie

SPOSOBY ORGANIZACJI GRUP AUTONOMICZNYCH

1) grupy szeregowe

2) grupy równoległe

3) grupy rozgałęzione

TECHNIKA KÓŁ JAKOŚCI

to sposób naukowego działania polegający na tworzeniu ochotniczych grup pracowniczych regularnie analizujących i poszukujących rozwiązań problemów powstałych w toku pracy

Twórca: KAORU ISHIKAWA

ETAPY TWORZENIA KÓŁ JAKOŚCI

1) przygotowanie

1.1) akcja informacyjna

1.2) budowa struktury instytucji kierowania pracą kół jakości

2) Szkolenie kierowników kół jakości tzw. moderatorów

3) Inicjacja pracy kół jakości

4) Rozwiązywanie problemów powstających w toku pracy przez koła jakości

TECHNIKA MAPS

to sposób naukowego działania pozwalający na racjonalny dobór pracowników do określonych zadań, uwzględniający preferowane przez pracowników zajęcia i pożądany z ich punktu widzenia współwykonawców

Twórca: RALPH H. KILMANN

ETAPY TECHNIKI MAPS

1) Określenie celu, przedmiotu, zakresu organizowania

2) zebranie informacji

3) zbudowanie wiązki zadań i preferencji pracowniczych

4) uzyskanie wstępnego projektu nowej organizacji pracy

5) zaprojektowanie nowej organizacji pracy

6) wdrożenie projektu

7) prowadzenie okresowej oceny funkcjonowania organizacji

TECHNIKA RADARU PERSONALNEGO

to sposób naukowego działania pozwalający na ocenianie pracy kierowników przez ich podwładnych na podstawie zestawu syntetycznych elementarnych kryteriów behawioralnych i efektywnościowych

E-learning to technika szkolenia wykorzystująca media elektroniczne, w tym Internet, Intranet, przekazy satelitarne, taśmy audio/video, telewizję interaktywną oraz CD-ROMy.

---