16440 skanuj0518

tpczmgo

2. Proces zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie

81

połączenia i wchłonięcia oraz takimi jak: innowacje, konkurs przykładem wczesnej rozbu-cznego jest uniwersalny model Kie konkurencji oraz strategie

Kicznego, czyli takich, które ■pbiorstwa, jak i jego wzrostu, ■V oraz o charakterze sekwen-Ipg przedsiębiorstwa, sposoby kaimi) kierunki i zakres działko pogłębione, odnoszące się purencyjnej przedsiębiorstwa, ■rai źródłami, a przedmiotem ■ rozwoju źródeł konkurencyjna między innymi propozycje Be sekwencyjne zakładają, że j kć wysoką pozycję konkuren- ; wt czołową, trwałą pozycję, po-■Bograficzne, segmenty, kraje j asie wykazać na dotychczaso-hsoby i umiejętności mogą być 1

kegii i przewagi konkurencyj-postępujące warianty:

r

k z jednej strony - z oceną ■eś istniejących w otoczeniu Hkkich działań przedsiębior-k okazje, b. jednocześnie nie ^umiejętności (słabych stron) ■kawy analizy SWOT, która ■jit), stworzył Ansoff jeszcze kategii oparta na schemacie Heaątych i osiemdziesiątych Baa jako ogólna przesłanka

I metod tych należą tzw. mo-hmików sukcesu oraz analiza

Restrukturyzacja jest specyficznym podejściem do osiągania i utrzymania konkurencyjnej pozycji i wzrostu przedsiębiorstwa. Jej najważniejszym założeniem jest systematyczne obniżanie kosztów wytwarzania przez redukcję kosztów pracy, nieefektywnych produktów i rynków, wprowadzanie nowych technologii i nowoczesnych struktur zarządzania. Restrukturyzacja opiera się na istniejących zasobach firmy, nie koncentruje się na kreowaniu nowych zasobów i umiejętności. Można ją wiązać z metodą eksperymentalną, a także z metodą naśladownictwa (benchmarking). Przedsiębiorstwo wchodzi na przykład na nowy rynek produktowy lub/i geograficzny, a po pewnym czasie wycofuje się z rynku, który nie spełnia oczekiwań. Często nowe struktury produkcji, technologii czy rynków określane są na podstawie analizy takich struktur w innych przedsiębiorstwach w branży (niekoniecznie liderów). Jest to zasada wyboru kierunków rozwoju firmy, określona jako benchmarking.

Reengineering to koncepcja osiągania i utrzymania konkurencyjności przedsiębiorstwa bazująca na metodach ilościowych, systemach informatycznych oraz orientacji procesowej. Celem reengineeringu jest redukcja kosztów oraz poprawa jakości produkcji. Cel ten ma być osiągnięty przez przeanalizowanie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i ich radykalne przeprojektowanie prowadzące do zdecydowanej poprawy wyników kosztów, jakości, serwisu, szybkości¹⁵. Charakterystycznymi cechami reengineeringu jest koncentracja uwagi na procesach, nie na stanowiskach pracy, wykonawcach i strukturach. Przeprojektowanie polega na oderwaniu od istniejących procesów i struktur, nie jest to modyfikacja, lecz zaprojektowanie procesów od nowa. Kluczowym drogowskazem projektowania procesów jest zorientowanie każdego procesu na satysfakcję klienta. Projektowanie od nowa dotyczy wszystkich procesów w firmie: produkcyjnych, zaopatrzeniowych, zbytu, serwisu, marketingu, zarządzania, gromadzenia i przetwarzania informacji. Ma więc charakter kompleksowy. W systemie zarządzania charakterystyczne dla tej idei są: decentralizacja decyzji, stawianie na samokontrolę i skracanie kanałów informacyjnych. Zaprojektowanie od nowa procesów w przedsiębiorstwie wiąże się z wdrożeniem nowoczesnych technologii produkcyjnych oraz informatycznych. Reengineering wykorzystuje wiele metod z dziedziny sterowania jakością (między innymi systemy Total Quality Management, standardy ISO 9000), logistyki oraz zarządzania operatywnego, jak też badań operacyjnych. Reengineering powstał na początku lat dziewięćdziesiątych. Zyskał w praktyce bardzo duże uznanie: wiele przedsiębiorstw opracowało i wdrożyło programy oparte na tej koncepcji, których celem było odzyskanie lub zwiększenie konkurencyjności.

Koncepcję restrukturyzacji oraz reengineeringu mają wiele wspólnego. Podobne są ich cele: dogonienie konkurencji i odzyskanie zdolności do dalszego rozwoju, nie zaś przodownictwo. Obie koncepcje bazują na dotychczasowych zasobach i umiejętnościach, nie zajmują się tworzeniem nowych. Obie obracają się w kręgu dotychczasowych zakresów działań i nastawione są na redukcje. Powszechnie panuje opinia, że restrukturyzacja oraz reengineering nie są w stanie zapewnić firmie długotrwałej konkurencyjności, ani jej uratować. Mogą tylko na krótko poprawić konkurencyjność

¹⁵ M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Neuman Institute, Warszawa 1996, s. 46.