45407 skanuj0531

2. Proces zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie 93

pby inny

Planowanie

zasobów

Struktura

zarządzania

fczaegD

fesora/e Strategy, Prentice Hall,

Itrategii rozwoju, realizują-Hfnizacji zależy w równym I sprawnego jej wdrożenia pen być zatem traktowany] bcych zmian w organizacji, Kpem procesu zarządzani^ ■koncentruje się na moniJ I czy"funkcjonuje on prawH Isjnzężone zwrotnie, ■cznego, odzwierciedlają-] inorodne modele, metody] ■hdowy) strategii, jej oce-

Piynek, konkurenci) pod-i aenia, czyli wyodrębnieni^ finej koncepcji zarządzaj izowane według sektorów] ów), grup odbiorców (ana-l

liza horyzontalna). Poszczególne segmenty otoczenia są charakteryzowane przez odpowiednie zbiory parametrów, które opisują ich relatywne znaczenie z punktu widzenia rozwoju danej organizacji. Syntetyzacja tych parametrów określa tzw. atrakcyjność inwestycyjną rynków produktowych oraz geograficznych i ich segmentów. Metodyka oceny atrakcyjności inwestycyjnej rynków opiera się na analizach porównawczych wybranych parametrów rynków, analizie cyklu życia produktu i sektora, metodach punktowych oraz technicznej analizie branżowej (zob. punkt 3.2).

W analizach popytu podstawowe znaczenie mają: model cyklu życia produktu na rynku oraz model cyklu życia sektora, metody analizy elastyczności popytu względem podstawowych narzędzi konkurowania (zmian jakości, cen, serwisu, marki, renomy, promocji, udziału w rynku, kanałów dystrybucji, czasu dostawy i obsługi), metody prognozowania popytu na istniejące oraz nowe produkty i usługi.

W analizie otoczenia konkurencyjnego stosowany jest przede wszystkim model pięciu sił konkurencyjnych Portera, analiza grup strategicznych, modele reakcji konkurenta, modele konkurencji. W analizie dalszego otoczenia firmy, tj. otoczenia ekonomicznego (koniunktura gospodarki), technicznego, politycznego, prawnego (polityka gospodarcza), stosowane są głównie metody scenariuszowe, prognozy bazujące na modelach statystycznych i ekonometiycznych oraz metodach ocen ekspertów (burza mózgów, metoda delficka).

W analizie zasobów i umiejętności firmy podstawowe znaczenie mają metody identyfikacji źródeł przewagi konkurencyjnej, czyli identyfikacji kluczowych kompetencji firmy (jeżeli odnosimy się do koncepcji Hamela-Prahalada), wyróżniających firmę zdolności (jeżeli stosujemy koncepcję Kaya), zdolności firmy (jeżeli stosujemy koncepcję Stalka), mocnych i słabych stron firmy (jeżeli odnosimy się do koncepcji SWOT).

W analizie zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa stosuje się między innymi ocenę jego pozycji konkurencyjnej. Metody oceny tej pozycji można podzielić na wynikowe, rynkowe, zasobowe oraz mieszane. Z narzędziowego punktu widzenia są to metody wskaźnikowe, porównawcze lub punktowe (zob. punkt 6.4).

Etap strategicznej analizy otoczenia oraz zasobów i umiejętności firmy kończy się wnioskami dotyczącymi hierarchii atrakcyjności rynków (okazji i zagrożeń) oraz określeniem kluczowych kompetencji (wyróżniających firmę zdolności, silnych i słabych stron), oceną istniejącej pozycji (na dotychczasowym rynku) oraz hipotetyczną oceną pozycji na tynkach, które leżą w kręgu zainteresowań firmy.

Wyniki analizy strategicznej otoczenia oraz zasobów firmy stanowią podstawę generowania wariantów strategii konkurencji, wzrostu i rozwoju. Należy przejść od wyników analizy do wariantów strategii, skojarzyć zatem misję i cele z wynikami analiz otoczenia oraz zasobów firmy. W praktyce metody analizy strategicznej nie są wyraźnie odróżniane od metod syntezy strategii. Metody generowania wariantów strategii to określone procedury, za pomocą których uzyskuje się maksymalne dopasowanie między celami, zasobami i stanami otoczenia. Można tu stosować zasadę mini-max, minimalizacji odchyleń, maksymalizacji dopasowania, metody iteracyjne. Najbardziej znanymi procedurami generowania strategii jest metoda SWOT, modele portfelowe Iportfolio), sytuacyjne oraz modele rozwoju strukturalnego.