79403 skanuj0512

2. Proces zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie 75

2. Proces zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie 75

|a

[formułowania stra-erzenie strategiczne liębiorstwa oznacza bsztą pozycję i rolę i model organizacji, pi i kierunkach rozwierający ambitne L Wizja strategiczna ■przez lidera organi-pnizacji i jej miejsca klej organizacji, jej twórczą wyobraźnię i. Jako immanentną by. wizjonerski cha-

erzenic strategiczne mąko mobilizujące iwiący źródło emo-hści przedsiębiorstw; pwiedzialni za kon- i icznego ukierunko-pałania, formułuje ■Ambitnych celów ■alizować, bazując Idem sformułowa- j między istniejącymi ] ■menami działania, j kreślonej koncepcji pategii jako dopa-1 I pojawiającymi się i ■firmy uświadamia i Ką a pozycją, którą 1 Ch. umiejętnościach |

eawa 2001, s. 361. Saukowe PWN, Warsza-

riwiec 1989.

Lwa 1999, s. 107.

Pojęcia wizji i zamierzenia strategicznego można uznać za tożsame w zakresie treści i roli w zarządzaniu strategicznym. Natomiast związana z wizją i zamierzeniem strategicznym misja przedsiębiorstwa nie jest ich synonimem. Misja przedsiębiorstwa kojarzona jest przede wszystkim z zasadami oraz filozofią danego biznesu, podczas gdy wizja (i zamierzenie strategiczne) jest głównie kojarzona z celami ogólnymi i pożądaną przyszłą pozycją firmy¹. Wizja i zamierzenie strategiczne dotyczą przyszłości, na ogół dosyć odległej (zwykle jest to 8-10 lat i dłużej), podczas gdy misja dotyczy teraźniejszości i bliskiej przyszłości. Misja firmy traktowana jest jako sposób komunikowania wizji (zamierzenia strategicznego), jasny dla jej adresatów, zwarty, skutecznie na nich oddziałujący. Misja firmy jest komunikowana otoczeniu oraz pracownikom. Zawiera również (zgodnie z istotą misji rozumianej jako posłannictwo) pewne specyficzne cele i funkcje realizowane przez przedsiębiorstwo na rzecz otoczenia, niezwiązane bezpośrednio z prowadzonym biznesem. Cele te to świadczenia firmy na rzecz ochrony środowiska, tworzenia lokalnej infrastruktury, zaspokajania potrzeb społecznych (nierentownych), redukcja bezrobocia, przygotowanie nowych technologii i metod zarządzania.

W literaturze misja firmy jest interpretowana jako jej wizytówka prezentująca domenę działania, cele i ambicje, cechy wyróżniające firmę oraz jej posłannictwo. Misja określa, jaki jest obecnie nasz biznes, jaki będzie i jaki powinien być². Według Rue i Hollanda, misja odpowiada na pytanie, dlaczego firma istnieje. Misja określa produkty, rynki oraz wiodące technologie w danej firmie³. Podobnie misję określają Hill i Jones - jako uzasadnienie istnienia firmy i określenie, co firma powinna robić⁴. Inne ujęcia misji podkreślają jej wyjątkowy charakter. Misja to specyficzny cel działania firmy, który odróżnia ją od innych przedsiębiorstw tej samej branży oraz charakteryzuje zakres jej działania. Określa ona rodzaj działalności, wskazuje na potencjalnych klientów oraz rynki, które przedsiębiorstwo zamierza obsługiwać. Odpowiada na pytanie, w jakiej dziedzinie przedsiębiorstwo powinno się specjalizować⁵. Jak można zauważyć, istnieją koncepcje misji uzasadniające jej istnienie. Inne sformułowania koncentrują się na filozofii i zasadach działania firmy, na specyficznych celach, wartościach i cechach firmy, jeszcze inne przedstawiają jej zakres działania.

W praktyce, tak jak w teorii, wizja strategiczna, zamierzenie strategiczne oraz misja są różnie definiowane. W niektórych przedsiębiorstwach wizję oraz misję firmy formułuje się osobno. Na przykład wizja strategiczna amerykańskiej firmy naftowej Amoco Corporation została określona następująco: „Amoco będzie globalną firmą, powszechnie na świecie uznawaną za wiodącą przez pracowników, klientów, konkurentów, inwestorów i społeczeństwo. Będziemy punktem odniesienia, według którego inne firmy

1

   Zob. między innymi B. de Witt, R, Meyer, Strategy, Process, Content, Contex, International Thomson Business Press, London 1998, s. 813.

2

   A. Thompson, A. Strickland, Strategie Management, Concepts and Cases, Business Publications Inc., Piano 1984, s. 21.

3

   L. Rue, P. Holland, Strategie Management, McGraw-Hill Book Co., New York 1989, s. 65.

4

   Ch. Hill, G. Johnes, Strategie Management, Houghton Mifflin Company, Boston 1992, s. 11.

5

   M. Bell, J. Vincze,' Managerial Marketing. Strategy and Cases, Elsevier Science Pub., New York 1988, ł 41; [za:] A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne..., s. 51.