19307 lichtarski (109)

218 5. OrpiMŁłcjł ł Mfłylttnic w prmdti<biootwłc

nie postaw twórczych wymaga jednak pewnego komfortu, a presja potrzeb podstawowych może go poważnie zakłócić.

Bodźce - poza tym, że powinny być rodzajowo dobrane do pożądanych zachowań i potrzeb odczuwanych przez kierowanych — muszą być współmierne do znaczenia tych potrzeb oraz wysiłku, jaki musi włożyć motywowany, by spowodować ich (bodźców) uruchomienie; muszą być przewidywalne (pewne lub wystarczająco prawdopodobne), a także wystąpić we właściwym czasie, by mogły być postrzegane jako skutek tych zachowań. Pracownik musi więc mieć pewność lub co najmniej wystarczające prawdopodobieństwo, że:

—    cele postawione przez kierownika można osiągnąć wysiłkiem współmiernym do oczekiwanych bodźców (nagród),

—    kierownik potrafi i zechce właściwie ocenić osiągnięcie celu i uruchomi nagrody,

—    nagrody zaspokoją znaczące potrzehy pracownika w odczuwalnym (współmiernym do wysiłku) stopniu i w odpowiednim czasie.

Czas zaspokojenia potrzeb musi być krótki - zwłaszcza wtedy, gdy dotyczy potrzeb podstawowych i ludzi nie umiejących lub nic mogących planować przemian jakości swego życia - żyjących „z dnia na dzień". Można więc, choć nie zawsze trzeba, nieco zwlekać z wyrażeniem uznania inżynierowi za jego projekty czy sprawność prowadzenia procesów produkcyjnych; w takim przypadku czasem lepiej dyskretnie tworzyć atmosferę tego uznania niż (bądź nic tylko) oficjalnie ją ogłaszać. Nie można natomiast zwlekać z zapłatą robotnikowi za to, że dobrze wykonał określoną liczbę detali lub oszczędził nieco materiału.

Trudno byłoby wyspecyfikować wszystkie rodzaje instrumentów motywowania, jakie mogłyby wiązać się z poszczególnymi rodzajami potrzeb. Wiele zależy tu od pomysłowości kierowników, szczegółowej charakterystyki potrzeb oraz wielu innych okoliczności Dlatego też poprzestajemy na uproszczonym wskazaniu najważniejszych i wiążących się bezpośrednio z pracą, np. bezpieczeństwo pracy i przynależność do pewnych grup wynikająca z zatrudnienia. Wyczerpującą systematykę narzędzi motywowania można znaleźć w literaturze specjalistycznej (np. [6, s. 96-127]). Potrzeby podstawowe (wyżywienie, ubranie, mieszkanie) wymagają przede wszystkim pieniędzy. Bezpieczeństwo pracy zapewnia przede wszystkim poziom dochodów firmy pozwalający na zgromadzenie pewnych rezerw, jasne i przestrzegane zasady rozwiązywania umowy o pracę oraz właściwe warunki pracy. W znacznym stopniu na poczucie bezpieczeństwa i płynące stąd motywacje oddziałują także ustabilizowane i zrozumiałe zasady polityki kadrowej oraz dobre stosunki w pracy. Odczuwającemu potrzeby społeczne (zwłaszcza współpracy i przynależności) należy co najmniej wyjaśnić i wykazać ważność jego rołi w przedsiębiorstwie, a jeszcze lepiej - dopuścić do wykonywania bardziej złożonych zadań, w tym do współzarządzania. To ostatnie, gdy jest wystarczająco rozwinięte (np. współzarządzanie na szczeblu kierownika przedsiębiorstwa) - obok tworzenia atmosfery aprobaty i oficjalnego jej wyrażania.

wręczania nagród i upominków — dobrze wpływa na zaspokojenie potrzeby uznania. Jest też warunkiem godzenia się pracowników na podejmowanie zmiennej i skomplikowanej pracy [4]. Demokratyczny styl zarządzania i zespołowe formy organizacji pracy także wywołują pożądane zachowanie dzięki zaspokajaniu potrzeb społecznych. Z kolei do samorealizacji potrzebna jest przede wszystkim praca wystarczająco złożona i pozwalająca wykorzystać pełnię umiejętności i wiedzy, stwarzająca wciąż nowe, ciekawe i co najmniej w części rozwiązywalne problemy, wykonywana w warunkach możliwie dużej samodzielności pracowników lub ich zespołów. Konieczne do zaspokojenia wyższych potrzeb jest także stwarzanie warunków rozwoju zawodowego.

Kierownik musi więc odpowiednio dobierać instrumenty motywowania i nie zapominać o wyjaśnianiu, przedstawianiu wizji przyszłości [3], przekonywaniu o znaczeniu pracy, wysłuchiwaniu i w miarę możności wykorzystywaniu opinii, projektów, porad itp. Nie trzeba zapewne podkreślać, że te instrumenty są zwykle mniej kosztowne od bodźców materialnych, a we właściwych warunkach są równic skuteczne. Tym niemniej bez bodźców materialnego zainteresowania trudno sobie wyobrazić kierowanie przedsiębiorstwem.

5.3.3. Bodźce materialne

Podstawowym nośnikiem bodźców materialnych w przedsiębiorstwie są płace. Spełniają one jednak funkcję nic tylko instrumentu motywacji, ale również dochodową (dla pracowników) i kosztową (dla przedsiębiorstwa). Na marginesie trzeba wspomnieć, że ta ostatnia w przedsiębiorstwie samorządowym jest zdominowana przez dochodową, z czego wynikają istotne odmienności celów takiego przedsiębiorstwa i zwykle niska jego efektywność. Najczęściej jednak funkcje — dochodowa i kosztowa są dla różnych podmiotów pierwszoplanowe, co wymaga doprowadzenia do kompromisu, a ten z kolei W7znacza zakres wykorzystywania motywacyjnej funkcji płac

Stroną zainteresowaną funkcją dochodową są pracownicy, reprezentowani przez związki zawodowe, kosztową zaś właściciele przedsiębiorstw lub - w tych formach przedsiębiorstw, gdzie własność jest oddzielona od zarządzania” -menedżerowie. Kompromis ma zwykle formę układu zbiorowego, który (oprócz spraw pozapłacowych) reguluje co najmniej poziom płacy minimalnej, kryteria różnicowania płac, rozpiętość płac lub stawek (np. dla różnych grup pracowniczych) oraz formy płac. Niektóre uregulowania, zwłaszcza dotyczące płacy minimalnej, bywają ustanawiane przez organy państwowe, są więc prawem.

Zróżnicowanie płac wynika najczęściej ze złożoności pracy, a więc kwalifikacji potrzebnych do jej wykonywania, odpowiedzialności z nią związanej i uciążli-

i*

Zob. rozdziały 2 i 3 podręcznika.