37282 ZT054 (2)

106 CZĘŚĆ 1. ZARZĄDZANIE SYSTEMEM TURYSTYKI

dystrybucji pakietów wakacyjnych, w następstwie której niezależna Komisja ds. Ochrony Konkurencji zainteresowała się praktyką sprzedaży ukierunkowanej. Niektórzy specjaliści podawali w wątpliwość wyniki tej kontroli (Pender, 2001).

Przyjrzawszy się innym dystrybutorom funkcjonującym na rynku turystycznym, Poon (2001) stwierdził, że z wyjątkiem pośredników internetowych prawie żadnemu z nich nie udało się stworzyć kanału sprzedaży całkowicie zastępującego tradycyjne agencje turystyczne. Na przykład firmy, które skomasowały dystrybucję biletów lotniczych, nadal korzystają z pośrednictwa agencji turystycznych. Usługi rezerwacji oferują także hotele i armatorzy statków pasażerskich, ale w bardzo ograniczonym zakresie.

Mimo to istnieje duża szansa, że w branży dokona się jeszcze jedna zmiana strukturalna o znaczących następstwach dla zarządzania dystrybucją. Bamett i Standing (2001) piszą, że dla agencji turystycznych szczególnie groźna wydaje się perspektywa „odpośredniczenia” sprzedaży przez czołowych usługodawców oraz pojawienia się nowych, wirtualnych pośredników. Termin „odpośredniczanie” oznacza po prostu skracanie łańcucha dystrybucji usług turystycznych przez eliminację pośredników. Wiele wskazuje na to, że firmy turystyczne coraz częściej próbują docierać ze swoją ofertą bezpośrednio do konsumentów (zob. Pender, 2001). Warto przy tym odnotować, że znacznie wzrosła szybkość i wygoda dokonywania rezerwacji i płatności oraz wyraźnie poprawił się dostęp do systemów rezerwacji w skali świata. Zmiany następują zresztą nie tylko po stronie podaży, lecz także popytu. Klienci stają się bowiem coraz bardziej wymagający.

Według Mintela (2000) w ciągu minionych dziesięciu lat diametralnie zmieniła się ekonomika dystrybucji usług turystycznych dla klientów biznesowych. Relacje między agencjami turystycznymi a klientami wyglądają obecnie zupełnie inaczej, gdyż klienci mogą rezerwować osobno bilety lotnicze i miejsca w hotelach, nie ponosząc dodatkowych kosztów. O ile kiedyś agencje turystyczne pracowały na zasadzie prowizji i mogły oferować atrakcyjne zniżki wynegocjowane dzięki własnej sile przetargowej, o tyle dzisiaj coraz częściej w ramach płatnej usługi wyręczają wielkie korporacje w zarządzaniu sferą podróży służbowych. Z tego typu usługi korzysta np. aż 90% spośród 2 tys. klientów korporacyjnych Carlson Wagonlit Travel.

W literaturze przedmiotu (Pender, 1999; Poon, 2001) panuje ogólna zgodność poglądów co do strategii, jakimi powinny się kierować agencje turystyczne w obecnej sytuacji konkurencyjnej. Najczęściej wymienia się w tym kontekście specjalizację rynkową lub produktową oraz koncentrację na dostarczaniu informacji. W niektórych wypadkach skuteczne mogą się także okazać wydłużenie godzin pracy, rozszerzenie asortymentu o pokrewne produkty, podniesienie poziomu obsługi, większa innowacyjność i budowa sojuszy strategicznych z usługodawcami i innymi agencjami. Do podobnych wniosków dochodzą Bamett i Standing (2001) w odniesieniu do pośredników internetowych, zalecając im specjalizację informacyjną lub produktową (ze wskazaniem na rynek, region docelowy albo formę wypoczynku).

Łańcuch wartości

Łańcuch wartości to narzędzie analityczne opracowane przez Portera (1987), które pozwala prześledzić proces tworzenia wartości w ramach sektora, objaśniając rolę każdego z uczestników. Poon (1993) zastosował tę koncepcję w odniesieniu do branży turystycznej, wyróżniając sześć czynności podstawowych i pięć pomocniczych składających się na wytworzoną wartość (rysunek 5.1). Agencja turystyczna wytwarza dodatkową wartość przez zapewnianie klientowi odpowiedniej obsługi obejmującej przetwarzanie informacji, doradztwo i opracowanie planu podróży. Część czynności przypada na organizatorów turystyki, którzy w wypadku pionowego zintegrowania działalności odpowiadają dodatkowo za dystrybucję. Davidson (2001, s. 81), rozważając zagadnienie podróży biznesowych, wyraża pogląd, że „wkład agencji turystycznych w łańcuch wartości w coraz mniejszym stopniu polega na wystawianiu biletów i pobieraniu prowizji, a w coraz większym na doradztwie w zakresie wyboru usługodawcy i wyręczaniu klientów w zarządzaniu sferą podróży służbowych”.

Relacje dostawców usług turystycznych z dystrybutorami uległy w ostatnich latach dużym zmianom - przede wszystkim w następstwie programów oszczędnościowych wprowadzanych przez dostawców, w tym głównie linie lotnicze. W najbliższej przyszłości nic się raczej pod tym względem nie zmieni, przynajmniej dopóki dostawcy nie złagodzą przyjętych zasad zarządzania dystrybucją.

Dystrybucja na zlecenie w sektorze linii lotniczych

W ostatnich latach wiele linii lotniczych, w tym British Airways, postanowiło powierzyć zewnętrznym firmom obsługę kluczowych dla swojej działalności systemów, takich jak system zarządzania wolnymi miejscami, wewnętrzny system rezerwacji i system kontroli odlotów. Do niedawna systemy te uważano za podstawowe elementy decydujące o odrębności przedsiębiorstwa. Załamanie popytu skłoniło jednak linie lotnicze do przekształcenia kosztów utrzymania infrastruktury informatycznej ze stałych w zmienne przez oddanie tych systemów w gestię operatorów globalnych systemów dystrybucji (GDS). Nie tylko linie lotnicze stosują outsourcing. Banki również często zlecają wykonywanie pewnych funkcji wewnętrznych obcym firmom. Podobne zjawisko można zaobserwować także wśród hoteli. 0’Connor (2001) podaje przykłady sieci hotelowych, które powierzyły obsługę centralnego systemu rezerwacji wyspecjalizowanym firmom otrzymującym uzgodnioną kwotę za każdy odebrany telefon lub dokonaną rezerwację. Jednak rozwiązanie takie może się okazać kosztowne, jeśli liczba pozyskanych w ten sposób gości znacząco wzrośnie.