66651 IMGP06 (2)

lub poszczególny jednostkę. Zawsze też pojawię się i „nieoczekiwane skutki", czasami radosne, wówczas gdy osiągnęło się więcej, niż się zamierzało, czasami przykre, gdy wysiłki zawiodą i klasa czy jednostka nie zmieniła się.

Prognoza idealnej osobowości nie może być podstąp wą planowania pracy wychowawczej, natomiast wy* znaczą ona kierunek działania. Ideowość, patriotyzm, uspołecznienie, postawa moralna są wynikiem socjalizacji i wychowania, w każdej jednostce kształtują się one inaczej na tle przyswojonego obrazu świata i swego „ja”, własnych marzeń i dążeń. Wychowawca dąży do tego, ażeby cele wychowania zostały zinterioryzo-wane w osobowości wychowanka, ażeby on sam podjął wysiłki w pożądanym kierunku pracy nad sobą oraz przyjął pożądany w społeczeństwie socjalistycznym system wartości jako swój własny.

Podkreślam całą złożoność uwarunkowań wychowania kreacyjnego dla uwypuklenia trudności planowania i kontrolowania, a także adekwatnej oceny pracy wychowawców i instytucji. Każda instytucja, nie tylko wychowawcza, powinna by przezwyciężyć wpływy biurokratyczne w celu należytego wyzyskania twórczych sił ludzi. Innowacje, a nie posłuszne realizacje poszczególnych zarządzeń są właściwą miarą twórczych instytucji.

Taką wizję „społeczeństwa współtwórców" potwierdza również współczesna teoria organizacji i zarządzania, a w stopniu jeszcze silniejszym teoria rozwoju organizacyjnego. M. Dobrzyński {1973) twierdzi, że ewolucja poglądów na organizacyjne zachowanie pracownika przeszła od operowania stereotypem człowieka ekonomicznego, następnie zaś człowieka społecznego, do modelu człowieka samo urzeczywistniającego się, a więc mającego prawo do twórczości i ponoszenia odpowiedzialności. Na tym opiera się model zarządzania „organicznego**. Zadaniem kierownika w modelu tym jest współdziałanie z podwładnymi, które polega na pobudzaniu ich do inicjatywy oraz do proponowania innowacji, czy do współudziału w decyzji, jak rów. nież do uznania celów instytucji za własne. Zaleca on przesuwanie prawa decyzji ooraz niżej, aż do małych zespołów, na pracowników, którzy są najlepiej poinformowani.

Doświadczenie wykazało, że porządek i ład organizacji, których podstawę stanowi manipulowanie ludźmi, a takie uczenie ich posłuszeństwa i dokładności w wykonywaniu administracyjnych zarządzeń, hamuje jednocześnie rozwój organizacji.

Jeszcze dalej posuwa się tworząca się dopiero dyscyplina nazwana teorią rozwoju organizacyjnego. Bada ona, jak to referuje na podstawie źródeł amerykańskich Ewa Masłyk (1978), źródła zmian organizacyjnych, ich rodzaje oraz kierowanie zmianami. Eksperci próbują tworzyć teorię, która wyjaśnia mechanizmy zmian organizacyjnych i pozwala budować programy możliwe do zastosowania w praktyce. Poszukują <mi nowych struktur i zasad działania, które zinstytucjonalizowałyby elastyczność organizacji, ich pomoc staje się niezbędna dla kierowników, którzy dążą do kierowania zmianami. Opracowuje się modele procesu zmieniania i rozwijanie teoretycznych podstaw rozwoju organizacyjnego oraz technologii i doskonalenia organizacji.

Okazało się, że źródła zmian są nie tylko natury strukturalnej i technologicznej, ale mają też charakter kulturowy, który wiąże się z koniecznością przekształcania wzorów i norm zachowania ludzi. Organi-

149