70028 skanuj0582

Rozdział 6

Analiza otoczenia konkurencyjnego

181

i5'H Po dokonaniu oceny różnych ■rów od najbardziej do najmniej

Dśd sektora

W aga    I    Wartość    _

. L .    Ocena

■feEfium    kryterium

w sektorze (1-5) ^wazona

meg czna przedsiębiorstwa..., op. citl

mych. która identyfikuje grupy ■Dwać relacje, jakie zachodził | ilustracją sytuacji w sektorze ppę strategiczną. W danym sel&j pa. lalka grup, ale także istnieją] Izo duże i nie ma na nich grufi

iw latach 70. XX wieku. W sekj ■rozwoju dla firm powodowana lednak jedne firmy uzyskują lep-j ■odstawie obserwacji otoczenia ■tezę, że niektóre przedsiębior-j lodobne do siebie na skutek sto-i

sowania podobnej strategii rozwoju. Firmy stosujące podobne strategie tworzą grupę strategiczną¹ .

Grupa strategiczna składa się z firm, które rywalizują ze sobą, ale mają podobne cechy:

-    oferuj ą porównywalne produkty ze względu na jakość,

-    oferują porównywalne produkty ze względu na cenę,

-    używają podobnych kanałów dystrybucji,

-    są nastawione na zaspakajanie potrzeb podobnego segmentu klientów,

-    prowadzą podobną politykę marketingową.

W koncepcji tej uznaje się, że konkurencja w sektorze zachodzi między grupami strategicznymi oraz wewnątrz grup. Innymi kryteriami (wymiarami strategicznymi) wyodrębnienia grup strategicznych są: stopień integracji pionowej i poziomej (zakres obsługiwanego rynku), stosowane technologie produktu (stopień specjalizacji), pozycja określana poziomem kosztów, związek z firmą macierzystą i z instytucjami władzy publicznej oraz także marka i reputacja firmy.

Jeśli istnieje kilka grup w sektorze (a jest to najczęstszy przypadek), warto każdą z nich poddać oddzielnej analizie, gdyż może się okazać, że każda z nich ma np.: inne bariery wejścia i wyjścia, innych dostawców. Aby wyodrębnić grupy, należy jak już wspominano zidentyfikować strategie rynkowe wszystkich przedsiębiorstw sektora. Najważniejszymi kryteriami różnicowania strategii przedsiębiorstw w sektorze są¹ :

-    jakość wyrobu (wysoka, niska),

-    specjalizacja asortymentowa (wąska, dywersyfikacja portfela produkcji),

-    cena wyrobu (wysoka, niska),

-    koszty produkcji (wysokie, niskie),

-    zakres rynku (mały, duży),

-    sieć dystrybucji (własna, obca),

-    rodzaj klientów (zasobni, mniej zasobni).

Tworząc mapę należy postępować zgodnie z procedurą:

1)    identyfikacja kryteriów różnicujących przedsiębiorstwa danego sektora,

2)    sporządzenie różnych wariantów map na podstawie par kryteriów,

3)    wybór pary czynników, które najlepiej różnicują przedsiębiorstwa w analizowanym sektorze,

4)    naniesienie wybranych cech na osie współrzędnych X i Y,

5)    umieszczenie przedsiębiorstwa w przestrzeni według siły występowania danych cech,

6)    narysowanie koła wokół każdej grupy, proporcjonalnego do wielkości grupy.

¹⁵    Por. G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna..., op. cit., A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa 2000.

¹⁶    Opracowanie własne na podstawie G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna..., za: K.R. Harrigan, Strategie Flexibility. A Management Guide for Changing Times, Lexington Books, Massachusetts 1985.