84495 skanuj0158

•    Zarządzanie partycypacyjne przez cele (ZPPC): cele są negocjowane między jednostkami lub zespołami a ich bezpośrednimi przełożonymi, po czym dokonuje się okresowej oceny osiągnięć.

•    Tworzenie ekip pracowniczych lub projektowych (task force), które mają dużą samodzielność kierowania realizacją danego projektu.

•    Systematyczne lub spontaniczne organizowanie zebrań dyskusyjnych na temat sposobów i środków poprawy wyników (np. są to koła jakości lub doraźne komisje i komitety).

Wszystkie te środki i narzędzia zarządzania stopniowo przyczyniały się do przekształcenia roli kontrolera zarządzania. Coraz bardziej powinien on oceniać problemy planowania strategicznego w kontekście zarządzania, to znaczy w ścisłym związku z odpowiednimi parami „produktów i rynków”.

Nie ulega wątpliwości, iż konkretna realizacja zderza się z problemem zgody na cele kierownictwa. Największą trudnością jest wprowadzenie właściwego systemu informacji strategicznej: dyrekcja naczelna przedsiębiorstwa nie może zbyt szeroko rozgłaszać swoich decyzji, stwarzałoby to bowiem niebezpieczeństwo dostarczenia konkurencji zbyt wielu informacji dotyczących zamiarów strategicznych (np. nowego produktu). Dlatego też istnieje duża pokusa oddziaływania na system wartości, którymi kierują się jednostki, poprzez (jak to zobaczymy w rozdziale poświęconym organizacji) kulturę przedsiębiorstwa. Temu usiłowaniu służy opracowywanie projektów przedsiębiorstwa. Umieszcza się w nich pewną liczbę „wartości”, z którymi powinni się związać członkowie organizacji, w celu podniesienia spójności i integracji wewnętrznej z jednej strony oraz racji istnienia (legitymizacji) firmy i zadowolenia zewnętrznego - z drugiej. Postępowanie projektowe opiera się na już posiadanych wspólnych wartościach i wystarczy je wyjaśnić, a nie zaszczepiać od początku (w tym ostatnim przypadku ryzykuje się silny opór).

Znaczenie kontroli strategicznej wzrosło jeszcze bardziej w ostatnich latach. Toteż system informacji musi możliwie najszybciej i najszerzej uwzględniać zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa, aby mogły dostosować się do niego strategiczne dziedziny działalności (DAS), w sensie ich rozwoju, zmiany strategii handlowej lub technologicznej, wprowadzenia określonych produktów na rynek lub wycofania się z określonych segmentów rynku. To nowe zadanie jest zbliżone do funkcji pilotażu strategicznego, to znaczy do oceny w czasie realnym (rzeczywistym) osiągnięć i śledzenia sygnałów zewnętrznych poprzez obserwacje technologiczne, handlowe i ekonomiczne. Funkcja obserwacji strategicznych rozwija się obecnie bardzo mocno.

—48—