64,65 (3)

64 ROZDZIAŁ 3

Spośród wiciu odmian ankiety w interesującym nas obszarze djąuM organizacyjnej korzystne wydaje się stosowanie ankiety audytoryjnej, t**, polega na zebraniu potencjalnych respondentów w jednym miejscu. wyjzśnieaiL celu badań i wręczeniu formularza ankiety z prośbą o wypełnienie. Jeżeli przeprowadza konsultant zewnętrzny, to zapewniona jest anonimowość «fa wiedzi. W tym celu można też prosić o złożenie ankiet w określonym miejsce. Tego rodzaju badania ankietowe pozwalają na zebranie dużej liczby wypowiada w krótkim czasie. Pewnym ograniczeniem jej wykorzystania w warunkach fiak-cjonowania przedsiębiorstwa może być trudność w jednoczesnym odddegoss-nru do badań większej liczby osób, które musiałyby opuścić stanowiska pan Organizator badań powinien zatem uwzględnić tę kwestię, przygotowując ha-monogram audytoryjnych badań ankietowych.

Organizacja procesu motywowania w przedsiębiorstwie, w której uwzględnił się zasadność dobierania narzędzi motywacyjnych w powiązaniu z badaniami oczekiwań personelu, przyczynia się do podniesienia ich skuteczności. M. Juch-nowicz uważa, że próby ignorowania oczekiwań społecznych prowadzą zawgt do ograniczenia efektywności stosowanych instrumentów motywacyjnych [Sta-legia personalna 2000, s. I30J.

Aktywizowanie pracowników do ujawniania osobistych aspiracji oraz przygotowanie odpowiednich procedur diagnostycznych można uznać za swoisty przejaw (wymiar) partycypacji pracowniczej, podnoszący walor motywacyjny stosowanych w przedsiębiorstwie motywatorów.

Wyniki badań nad oczekiwaniami pracowników mogą ponadto stanowić istotne źródło informacji na temat postrzegania (w tym oceny) przez pracow-ników określonej sytuacji motywacyjnej panującej w przedsiębiorstwie. Rozcinanie tej kwestii może ułatwiać kadrze kierowniczej całościową ocenę skuteczności procesu motywowania oraz podejmowanie stosownych działań usprawniających czy naprawczych.

Wskazówki dla menedżerów

, Czy probowiles kiedykolwiek pomyśleć;    ^l^^v

u .zrkifoy za ufcscjwa orgtaicaeye procy —ry*vo zcjpnhi -

•    Słów jasno, czego oczekujesz od swoich pracowników

•    Nie lekceważ informacji zwrotnej, tzn upewniaj się. ze wiedzą, jak są „odbierane" ich starania i wyniki

•    Nagroda i kara też pełnią funkcję informacji zwrotng. S>e dopuszczaj w ięc do sytuacji. w której pracownik me bardzo ’^ariC~ za co dostał reprymendę lub premię kwartalną.

•    Wbrew pozorom ludzie lubią czuc się potrzebni. Oczekują ^;c-potw ierdzania ich znaczenia dla zespołu, a nawet dła zaheęS' przedsiębiorstwa.

•    Dobrze przemysł kry teria, które stosujesz, oceniając swoich pracowników.

•    Niech Twoje osobiste sympatie i antypatie me przeszkadzają Ci w rzetelnej ocenie pracy zespołu. Skupiaj się na celach funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego przyszłości.

| • Staraj się interesować sytuacją życioNeą pracowników

■ • Rozwal możliwości badania oczekiwań pracowników wobec pracy.

•    Dbaj o swój autory tet - zwłaszcza ten metonnahiy

•    Bycie wzorem dla swoich podw ładnych pozwoli Ci przojsc na wyższy postom motywowania łatwiej Ci będzie oddziaływać przez perswazję.

•    Zastanów się, kto był łlub jest j d\a Ciebie autory tetetn i jakie są tego powody t/iodłak

•    do takiej sy tuacji, w któtyj pracownicy wykonają Twoje po-łccenia z poczucia lojalności