6

)TY W A (:.M W ZA RZĄ l)ZA NIV

F. Luthans 1 K. Duvls wyrazili pogląd, że osoby charaktery żujące się wysoką potrzebą osiągnięć nawet wybierając luilr by decydują się na taką działalność, która jest „efektowim" i szybko przynosi spodziewane rezultaty. W przeciwieństwie do nich osoby o niskiej motywacji wybierają „mrówczą", be nedyktyńską pracę, na rezultaty której trzeba długo czekać,

ibsorbowa-i wykonywani zadaniem

Osoby o wysokiej motywacji osiągnięć wykazują tendencję do silnego zaangażowania się w wykonanie zadania aż ilu momentu, gdy można je uznać za zakończone. Zazwyczaj osoby te nie pozostawiają „w połowie” wykonywanej pracy, a maksimum wysiłku wkładają w to, aby ją zakończyć. Zda niem D. McClellanda, działają one jak pasjonaci, nie oczclui jąc poklasku i społecznego uznania.

Nieco później J. Hall wraz ze swoim zespołem opracował style zarządzania charakteryzujące wysoką, średnią i niską motywację osiągnięć. Oto zasadnicze wnioski jego badań:

zarządza-l oharaktery-ąoe motywa-i osiągnięć idług Halla

1)    Nisko motywowani kierownicy charakteryzują się pesymistycznymi nastawieniami i mają dużą dozę nieufności odnośnie do kompetencji i zamierzeń swoich podwładnych. Kierownicy o wysokiej motywacji osiąg nięć zdecydowanie się od nich różnią pod względem poziomu zaufania do podwładnych i ogólnego ustosunkowania się do nich.

2)    Osobista motywacja kierownika bywa zazwyczaj przypisana jego podwładnym. Kierownicy wysoko moty wowani zwracają uwagę na te aspekty pracy, które przyczyniają się do realizacji potrzeb i rozwoju zawodowego podwładnych. Na tej samej zasadzie usiłują on! zaangażować się w pracę, aby przyczyniała się do uzyskiwania satysfakcji przez ich podwładnych. Kle równicy motywowani w sposób zmienny (zróżnicown ny) dużą wagę przypisują w pracy statusowi pracowników i wszelkim elementom związanym z symboliką w pracy, a więc jej prestiżowi, etosowi posłannictwu społecznego, w określonych rodzajach działalności.

Qra*yna Bartkowiak

1(1(1

Kierownicy nisko motywowani natomiast akceptują w pracy szeroko rozumiane poczucie bezpieczeństwa, mniej czy bardziej ńwladomie przekazując podwładnym swoje nastawienie.

3)    Kierownicy wysoko motywowani starają się umożliwić swoim podwładnym partycypację w zarządzaniu przedsiębiorstwem, w którym pracują, podczas gdy kierownicy motywowani w sposób zmienny i nisko motywowani nie stwarzają im takiej szansy, nie dopuszczając do uczestniczenia podwładnych w procesie podejmowania decyzji.

4)    Kierownicy o wysokiej motywacji osiągnięć są otwarci w procesie komunikacji i interakcjach z innymi ludźmi (zarówno w relacjach ze swoimi przełożonymi, jak i podwładnymi), w przeciwieństwie do kierowników o zmiennej motywacji osiągnięć zaangażowanych w realizację własnych koncepcji i przemyśleń w trakcie procesu interakcji, a także kierowników o niskiej motywacji osiągnięć, którzy starają się wręcz ograniczać własne kontakty z innymi pracownikami.

5)    Kierownicy wysoko motywowani dużą uwagę przywiązują zarówno do kwestii produkcji przedsiębiorstwa, jak i zatrudnionych tam pracowników. Kierownicy o zmiennej motywacji są zainteresowani głównie efektami produkcyjnymi, natomiast kierownicy o niskiej potrzebie osiągnięć za wszelką cenę starają się utrzymać posiadane wartości związane z wykonywaną pra-cą¹ mniej są zainteresowani zarówno efektami produkcyjnymi, jak i samopoczuciem własnych pracowników.

1(17

1

Problematykę tę porusza między innymi J. Reykowski 11960] podejmując problem regulacyjnej funkcji osobowości człowieka. W omawianym przypadku jest to regulacja egocentryczna. O związkach typu I. ej Zn regulacji z, efektywnością funkcjonowania organizacji pisałam w swoim artykule w 101(0 roku (O, llnrtkowlnk, op.cit.),

CtraZyna Bartkowiak