6 (391)

cc kilkunastu łub więcej członków - nadają się do zbierania różnych informacji. Jeżeli więc celem jest poznanie faktów, większe grupy okazują się bardziej skuteczne, mniejsze natomiast efektywniej wykorzystują zgromadzone informacje. Najskuteczniejsze w podejmowaniu jakichkolwiek działań są zwykle grupy siedmioosobowe.

Jednym z najważniejszych odkryć związanych z wielkością grupy jest zjawisko tzw. próżniactwa społecznego. Próżniactwo społeczne to tendencja jednostek do ograniczania swojego wysiłku podczas wspólnej pracy w porównaniu z wysiłkiem podejmowanym samodzielnie. Podważa to logiczne domniemanie, że wydajność grupy jako całości powinna być przynajmniej równa sumie wydajności wszystkich jej członków.

Popularnym stereotypem jest przekonanie, że „duch zespołowy” przyczynia się do większego wysiłku jednostek, zwiększając całkowitą wydajność grupy. Pod koniec lat dwudziestych niemiecki psycholog Ringelmann porównywał osiągnięcia indywidualne i grupowe w eksperymencie z przeciąganiem liny⁸. Oczekiwał, że wysiłek grupy będzie stanowił sumę wysiłków każdego z jej członków, to znaczy: trzy osoby będą ciągnąć linę trzy razy silniej niż jedna, a osiem osób — z siłą ośmiokrotnie większą. Uzyskane przez Ringelmanna wyniki nie potwierdziły jednak jego przewidywań. Grupa trzyosobowa okazała się tylko dwa i pół raza silniejsza niż przeciętnie jeden człowiek. Wspólny wynik ośmiu osób nie był nawet czterokrotnie lepszy niż wynik jednej osoby.

Powtórzenia eksperymentu Ringelmanna z podobnymi zadaniami ogólnie potwierdziły jego odkrycie . Wielkość grupy jest odwrotnie proporcjonalna do indywidualnej wydajności jej członków. Większa liczba osób osiąga większą wydajność w tym sensie, że w sumie wydajność grupy czteroosobowej jest większa niż jednej czy dwóch osób, lecz indywidualna wydajność w grupie maleje.

Co jest powodem próżniactwa społecznego? Być może w grę wchodzi przekonanie, że inni członkowie grupy nie dają z siebie wszystkiego. Uważając innych za leniwych lub niesprawnych, chcesz przywrócić sprawiedliwość, ograniczając własny wysiłek. Innym wyjaśnieniem jest rozłożenie odpowiedzialności. Ponieważ wyniki grupy nie mogą być przypisane nikomu z osobna, relacja pomiędzy udziałem jednostki a osiągnięciami grupy jest niejasna. Taka sytuacja może skłaniać jednostki do wyzyskiwania innych. Inaczej mówiąc, do zmniejszenia wydajności dochodzi wtedy, gdy jednostki uważają, że nie da się zmierzyć indywidualnego wkładu pracy.

•

Skład grupy

Większość działań grupowych wymaga różnorodnych umiejętności i wiedzy. Wobec tych wymagań logiczny wydaje się wniosek, że grupy różnorodne, czyli składające się z osób o różnych cechach, powinny mieć bardziej urozmaicone umiejętności i informacje, a zatem powinny być skuteczniejsze niż grupy jednorodne. Badania na ogół potwierdzają to przypuszczenie¹⁰.

Jeżeli grupa jest różnorodna pod względem płci, osobowości, opinii, zdolności, umiejętności i punktów' widzenia, to istnieje większe prawdopodobieństwo, że spełni warunki potrzebne do skutecznego wykonywania zadań¹¹. Mimo źe podczas przedstawiania i przyswajania różnych poglądów częściej pojawiają się konflikty i grupa pracuje wolniej, zwykle potwierdza się konkluzja, iż grupy różnorodne działają skuteczniej niż jednorodne.

Jakie znaczenie ma różnorodność stwarzana przez różnice rasowe lub narodowe? Okazuje się, że te aspekty różnorodności przeszkadzają w procesach grupowych, przynajmniej w krótkim czasie¹². Różnorodność kulturowa wydaje się atutem w zadaniach

wymagających rozmaitych punktów widzenia, jednak grupy kulturowo różnorodne mają większe trudności z uczeniem się wspólnego działania i rozwiązywania próbie mów. Można się pocieszyć, że trudności te z czasem ustępują. Choć nowo utworzone grupy różnorodne kulturowo są mniej skuteczne niż grupy jednorodne, różnice te /ani kają po upływie około trzech miesięcy. Widocznie grupy zróżnicowane potrzebują trochę czasu, aby nauczyć się funkcjonować mimo odmiennych poglądów' i sposobów rozwiązywania problemów.

Status

Status wyznacza rangę, pozycję lub miejsce w hierarchii grupy. Może być ustalony formalnie przez grupę (czyli wprowadzony organizacyjnie) za pomocą takich tytułów, jak „mistrz świata wagi ciężkiej” albo „najsympatyczniejsza uczestniczka”. Wszyscy znamy przywileje wysokiego statusu w organizacji — ogromne gabinety z grubymi dywanami, dostojne tytuły, wysokie płace i świadczenia, dogodny czas pracy itd. Nic zależnie od tego, czy kierownictwo uznaje fakt istnienia hierarchii, w organizacjach jest mnóstwo udogodnień niedostępnych dla każdego, a zatem świadczących o zajmowanej pozycji.

Znacznie częściej mamy do czynienia ze statusem w znaczeniu nieformalnym. Sta tus może być osiągany nieformalnie dzięki takim cechom, jak wykształcenie, wiek. płeć, umiejętności lub doświadczenie. Wszystko może mieć wartość statusu, jeżeli inni członkowie grupy uważają, że jest to cecha świadcząca o wysokiej pozycji. Pamiętaj my, że status nieformalny nie zawsze jest mniej ważny niż formalny.

Znaczenie statusu wykazał William F. Whyte w swoim klasycznym eksperymencie przeprowadzonym w restauracji¹³. Whyte sądził, że ludzie pracują sprawniej, jeżeli personel o wyższym statusie zgodnie z przyjętym zwyczajem inicjuje działania osób zajmujących niższą pozycję. Zauważył występowanie konfliktu pomiędzy systemami hierarchii formalnej i nieformalnej, kiedy pewne czynności inicjowały osoby o niższym statusie. Podał przykład, w którym kelnerki przekazywały zamówienie klienta bezpo średnio kucharzom, a zatem osoby o niższym statusie inicjowały działania osób wyż szych rangą. Wystarczył jednak aluminiowy szpikulec do zahaczania zamówień, żeby stworzyć bufor umożliwiający kucharzom podejmowanie działania zgodnie z zamó wieniem, kiedy byli do tego gotowi.

Whyte zaobserwował również, że w kuchni pomocnicy odbierali potrawy od szefa kuchni. W tym przypadku pracownicy niewykwalifikowani inicjowali działania osób z wyższymi kwalifikacjami. Powodem konfliktu stało się bezpośrednie i pośrednie ponaglanie szefa kuchni przez niektórych pomocników. Whyte spostrzegł, że jeden z pomocników uniknął kłopotów dzięki temu, iż przekazując szefowi zamówienie, prosił o przywołanie, gdy wszystko będzie gotowe. W ten sposób odwracał proces ini cjacji działania. W swojej analizie Whyte zaproponował kilka zmian organizacyjnych, polegających na dostosowaniu przebiegu interakcji do akceptowanej hierarchii stano wisk. Spowodowało to wyraźną poprawę stosunków pomiędzy pracownikami i wzrost efektywności.

Jest ważne, aby członkowie grupy byli przekonani, że hierarchia związana za statu sem jest sprawiedliwa. Każda dostrzeżona niesprawiedliwość powoduje zakłócenie rów nowagi, którego skutkiem są różne rodzaje zachowań naprawczych. Koncepcję sprawie dliwości przedstawioną w rozdziale 4 można odnieść również do statusu. Ludzie ocze kują, że nagrody będą proporcjonalne do kosztów, jakie ponieśli, aby je zdobyć. Jeżeli

I