BUWP4

Przejawy aspołeczności zarządzania

W powszechnym odbiorze za typowe przejawy aspołeczności zarządzania uznaje się działania podejmowane przez pracodawców wobec swoich pracowników, takie jak wspomniany już mobbing, molestowanie seksualne w miejscu pracy oraz radykalne pozbawianie pracy przy dużych redukcjach kadr. To są jednak tylko najbardziej spektakularne, poruszające opinię publiczną zachowania, natomiast w rzeczywistości przedsiębiorstwa, a konkretnie zarządzający nimi, podejmują znaczenie więcej działań, które w mniejszym lub większym stopniu można uznać za niezgodne z potrzebami czy odczuciami społecznymi. Mogą one mieć dwojaki charakter:

-    wewnętrzny - gdy dotyczą społeczności wewnętrznej, czyli pracowników danego przedsiębiorstwa;

—    zewnętrzny — gdy dotyczą społeczności zewnętrznej, czyli wszystkich osób w różnym stopniu powiązanych z danym przedsiębiorstwem, w tym klientów, kontrahentów, ale także szeroko rozumianego społeczeństwa, które z powodu określonych zachowań przedsiębiorców coś traci, albo na skutek braku pożądanych działań czegoś nic zyskuje.

W przypadku pierwszej kategorii przejawów, wewnętrznych, mogą się one pojawić na każdym etapie procesu kadrowego, od doboru pracownika do pracy, przez organizację pracy, sposoby motywowania do pracy, w tym wynagradzania, metody oceniania pracowników, aż do praktyk stosowanych przy redukcji kadr.

W procesie doboru pracowników zarówno zewnętrznego (z rynku pracy), jak i wewnętrznego (z dotychczasowego grona pracowników - awanse lub przesunięcia), podobnie jak w ocenach pracowniczych problematyczne bywają najczęściej kryteria i metody oceny. W ramach kryteriów pojawiają się mniej lub bardziej zakamuflowane kwestie związane z dyskryminacją płciową, wiekową lub różnymi stereotypami dotyczącymi cech dobieranych i ocenianych osób, co nie ma nic wspólnego ze stwarzaniem równych szans i doborze opartym na kompetencjach. Natomiast wśród stosowanych metod na miano szczególnie aspołecznych zasługują tzw. wywiad stresu, polegający na długiej, wyczerpującej psychicznie rozmowie z kandydatem na dane stanowisko, w której nie ma granic, jeśli chodzi o treść i formę zadawanych pytań, czy też całodniowe oceny zintegrowane, w trakcie których stosowane są różne techniki selekcji kandydatów, co jednak istotne nie ma w zasadzie przerw w tej ocenie i nawet przerwy na potrzeby fizjologiczne są zminimalizowane. Powyższe metody są oczywiście stosowane w pełni świadomie i celowo, aby zweryfikować umiejętność pracy pod presją czasu i stresu, można jednak mieć wątpliwości, czy tak sztucznie stworzone warunki działania wywołają rzeczywiste zachowania i pozwolą na wybór optymalnego pracownika.

Organizacja pracy, a więc czas pracy, wyposażenie miejsca pracy, zakres przydzielanych zadań - wszystkie te zagadnienia zależą w dużym stopniu od pracodawcy i bezpośredniego przełożonego, którzy mogą je kształtować mniej lub bardziej humanitarnie. Czas pracy to nie tylko jego wymiar, czyli liczba godzin do przepracowania, często nadmiernie i ponadnormatywnie wydłużana bez zrekompensowania czasem wolnym lub dodatkowym wynagrodzeniem (jak nakazuje prawo pracy), ale także rozkład tych godzin, który rzadko jest dostosowywany do pracowników, mimo istnienia takich możliwości wewnętrznych przedsiębiorstwa i zaleceń prawnych. Podobnie wygląda sytuacja w zakresie wyposażenia miejsca pracy, często preferuje się estetykę zamiast ergonomii, czego efekty w postaci schorzeń pracowników ujawniają się w dłuższym czasie. Natomiast „najcichszym zabójcą” społecznego charakteru organizacji pracy są zakresy zadań przydzielanych pracownikom. Pracodawca powinien je konstruować tak, aby były możliwe do wykonania zgodnie z obowiązującymi normami czasu pracy, ale ponieważ jest to kwestia trudna do zweryfikowania, to można ustalić zadania bardzo obszerne, wymagające dużego wysiłku, przerzucając na pracownika odpowiedzialność za ich prawidłowe wykonanie. Jeżeli pracownik nie jest w stanie sprostać obowiązkom, uznawany jest za niekompetentnego i mało wydajnego, a tym samym potencjalnego kandydata do zwolnienia.

W sposobach motywowania czy też demotywowania, z mobbingicm na czele, należy zwrócić uwagę na niewypłacanie pensji w ogóle lub z dużym opóźnieniem oraz nieinformowanie o zasadach wynagradzania lub takie ich komplikowanie, że są niezrozumiałe dla przeciętnego pracownika, tym samym niemożliwe do wyegzekwowania.

W odniesieniu do redukcji kadr problem aspołeczności jest szczególnie dotkliwy, ponieważ o ile pracownik jest w stanie znieść niekorzystne praktyki wynagrodzeniowe czy związane z organizacją pracy, to w sytuacji zagrożenia redukcją każde działanie odbiera negatywnie i zachowania obu stron stosunku pracy ulegają radykalizacji. W tej sytuacji nawet ze swej istoty prospołeczne formy redukcji, jak PDO (programy dobrowolnych odejść), czy też outplace-ment (zwolnienia monitorowane) - odbierane są jako pozory dbałości o pracownika i sposób na kreowanie pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa.

Natomiast, jeśli chodzi o zewnętrzne przejawy aspołeczności w zarządzaniu przedsiębiorstwami, to można je rozpatrywać w trzech kategoriach:

-    społeczeństwo - aspekt ekologiczny i zatrudnieniowy,

- klienci    - aspekt marketingowy,

- kontrahenci    - aspekt etyczny.

Szeroko rozumiane społeczeństwo, w którym mogą, ale nie muszą, się znajdować również klienci i kontrahenci, jest szczególnie wrażliwe na wszelkie naruszenia środowiska naturalnego, których przedsiębiorstwa dokonują głównie poprzez nieakceptowane lokalizacje działalności i emitowanie do otoczenia różnych

75