CCF20091108011

ny nic były skorelowane z inni) nią na kryterium miarą poziomu conywania pracy, którą stosowano ym przedsiębiorstwie; wnily się systematyczne błędy, któ-zniekształcały oceny dokonywane ez konkretne grupy osób oceniają-h.

ań nad tym systemem wynika, że ie plany rozwojowe opracowane na iwie procesu sprzężenia zwrotnego się okazać bardzo chybione. Gdyby iccny włączono do procesu okreso-eny pracy i powiązano z decyzjami .ącymi przyznawania nagród, to i by kwestionować zarówno zasad-lokonanych ewaluacji, jak i słusz-lecyzji odnoszących się do nagra-i pracowników. Może to budzić i niepokój, jeśli uwzględni się fakt, janizacje coraz częściej włączają

PSYCHOLOGIA PRACY I ORGANIZAfJI

Nprzęzenie zwrotne 360° do swoich syste mow oceny pracy. Warto jednak dodać, że w omawianym przypadku skorygowano ów niedoskonały system sprzężenia zwrot nego 360° na podstawie wyników przepro wadzonego badania, co spowodowało znaczną poprawę jego właściwości psy chometrycznych (Fletcher i in., 1997a).

W niniejszym podrozdziale przyjrzeli śmy się roli oceny pracy w ewaluacji i doskonaleniu potencjału pracowników. Dowiedzieliśmy się też, w jaki sposób współczesne organizacje wzbogacają a czasem nawet całkowicie zastępują - ten aspekt oceny pracy poprzez zastosowanie całej gamy technik, które wykraczają poza tradycyjne coroczne sesje oceny pracy. Jednak te przeobrażenia stanowią zalcd wie część znacznie większych przemian zachodzących w praktyce oceniania pra cy. Na zakończenie tego rozdziału przyj rżyjmy się zatem owym przemianom.

I ciągu ostatnich lat systemy oceny pracy w niektórych organizacjach przybrały zupełnie nową postać. :ści przyczyniło się do tego rozcza-ie, jakie budził fakt, iż tradycyjne y oceny pracy nie spełniały oczeki-rganizacji, jednak owe zmiany wyni-iwnież z wszechobecnych przeobra-natury samych organizacji, talnich latach wiele organizacji ło bardziej płaską strukturę (usu-całe poziomy zarządzania), jszyło swoje rozmiary, zaczęło ć na międzynarodowych rynkach, 'onadto firmy funkcjonują dziś iz bardziej konkurencyjnym środo-i muszą przestrzegać coraz bar

MIANY ORGANIZACYJNE I WSPÓŁCZESNE TRENDY DOTYCZĄCE OCENY PRACY

dziej precyzyjnych przepisów prawnych. Owe zmiany wymuszają na organizacjach odmienny niż dotychczas sposób działania, co przejawia się we wprowadzaniu nowych systemów, takich jak zarządzanie przez jakość (total ąuality ma-nagement, TQM), oraz w rosnącym zainteresowaniu powiązaniem nagród z indywidualnym poziomem wykonywania pracy. Wszystko to wskazuje na potrzebę przyjęcia nowego podejścia do oceny pracy. Na przykład zmniejszenie liczby poziomów zarządzania oznacza zwykle, że poszczególni menedżerowie mają liczniejszą grupę podwładnych, którzy pracują w różnych miejscach, a zatem menedżer stosunkowo rzadko spotyka

aK, / każdym z nich - wszystko to znacznie utrudnia zadanie dokonywania trafnej i sprawiedliwej oceny pracy. Taki kie-innck przemian podsyca zainteresowanie licznych organizacji wielopodmiotową, wielopoziomową oceną pracy.

('oraz częstsze uświadamianie sobie pizez organizacje faktu, że tradycyjne po-dcjścia do oceny pracy nie motywują ludzi, w połączeniu z potrzebą skłonienia /i edukowanej liczby pracowników do jak mi|większych starań, sprawiło, iż obecnie Idndzie się silniejszy nacisk na rozwój niż im ocenianie. Stopniowo maleje popularność tradycyjnych, monolitycznych systemów oceny pracy, w których wobec wszystkich pracowników stosowano ten mm, uniwersalny proces, opierający się lin arkuszach oceny i służący przede wszystkim dokonywaniu ewaluacji. Wydaje się, że w nowych systemach oceny pracy można wyróżnić trzy podstawowe elementy:

Sesja planowania pracy, podczas której ocenia się stopień, w jakim pracownik osiągnął cele wyznaczone na omawiany okres, oraz wyznacza się cele na kolejny okres. Jeśli w danej organizacji wysokość wynagrodzenia zależy od poziomu wykonania pracy, to często płaca jest powiązana właśnie z tym elementem.

*    Ocena rozwojowa, zwykle oparta na kompetencjach lub wymiarach umiejętności, która służy analizie szkoleniowych i rozwojowych potrzeb jednostki. Ta ocena odbywa się w innym czasie niż sesja planowania pracy. W organizacjach, w których stosuje się metodę sprzężenia zwrotnego 360°, może ona zostać włączona w ten element oceny pracy.

•    Jak się przekonaliśmy, ocena potencjału pracownika bywa często wzbogacona przez zastosowanie bardziej obiektywnych metod oceniania, takich jak testy psychometryczne czy centra oceny.

Coraz częściej te trzy elementy bywają prawidłowo włączane w ogólną politykę zarządzania zasobami ludzkimi, a szczególnie w systemy zarządzania poziomem wykonywania pracy {performance mana-gement systems). Te systemy stanowią przykład strategii, która służy tworzeniu wspólnej wizji zamierzeń i celów organizacji oraz cenionych przez nią wartości, a także ułatwianiu każdemu pracownikowi dostrzeżenia i zrozumienia jego własnego wkładu w osiągnięcie tych celów. Nadrzędnym celem owej strategii jest podniesienie poziomu wykonywania pracy przez jednostki i przez całą organizację. Do typowych elementów takiej strategii należą sformułowanie misji i biznesplanu, wyznaczanie celów oraz inne metody pomiaru poziomu wykonywania pracy, rozwijanie kompetencji pracowników, uzależnienie wynagrodzeń od poziomu wykonywania pracy (w niektórych wypadkach), a także rozmaite metody usprawniania wewnętrznej komunikacji. Umiejscowienie oceny pracy w ramach szerszego podejścia tego rodzaju czyni z niej bardziej skuteczny mechanizm i sprawia, że nie wydaje się już ona corocznym rytuałem zawieszonym w próżni. Wyniki prowadzonych od niedawna badań sugerują, że taka polityka rzeczywiście wywiera wpływ na postawy pracowników i ich zaangażowanie w pracę (Fletcher, Williams, 1996), co z kolei oddziałuje na wyniki uzyskiwane przez organizację (Ostroff, 1992). Jeśli owa tendencja się utrzyma, to ocena pracy może w większym stopniu wpływać na funkcjonowanie organizacji i samopoczucie jednostek, niż miało to miejsce w przeszłości.