CCF20091108026

STRES ZAWODOWY A ZDROWIE PRACOWNIKÓW 193

INTERWENCJE NA POZIOMIE ORGANIZACJI

Łagodzenie stresu zawodowego nie jest giównym celem, lecz zaledwie produktem ubocznym interwencji podejmowanych na poziomie organizacji. Zazwyczaj takie działania interwencyjne służą przede wszystkim poprawieniu efektywności lub wydajności. Interwencje na poziomie organizacji koncentrują się na (a) obserwacji (np. audyt dotyczący stresu zawodowego); (b) usunięciu lub osłabieniu stresorów (czyli poprawieniu treści i środowiska pracy, udoskonaleniu planowania czasu, poprawieniu sposobu zarządzania przepływem informacji, podejmowaniem decyzji i konfliktami, a także na rozwoju organizacji); (c) poprawieniu dopasowania między pracownikiem a organizacją (przez zarządzanie karierami, antycypacyjną socjalizację, rozwijanie kadry menedżerskiej i reorientację zawodową); (d) instytucjonalizacji procedur i usług (przez wprowadzenie programów poprawiania kondycji fizycznej i stanu zdrowia, wzbogacenie usług na rzecz zdrowia i bezpieczeństwa pracy oraz wdrożenie programów pomocy dla pracowników).

„Stresową temperaturę” organizacji mierzy się metodą sondażu pracowniczego (czyli audytu dotyczącego stresu zawodowego), w ramach którego porównuje się pracowników reprezentujących różne jednostki organizacyjne, oddziały, grupy zawodowe i stanowiska. Narzędzia obserwacji uwzględniają zwykle kilka stresorów zawodowych, sposoby zmagania się ze stresem oraz psychiczne i fizyczne reakcje stresowe (np. wskaźnik stresu zawodowego: Cooper, Sloan, Williams, 1988).

Działania służące poprawieniu treści i środowiska pracy koncentrują się zwykle na zmniejszaniu jakościowego i/lub ilościowego przeciążenia pracą.

Można zastosować jedną z trzech strategii zmniejszania obciążenia pracą: (a) przeprojektowanie pracy (np. rozszerzenie stanowiska pracy przez dodanie do niego nowych zadań lub zwiększenie zakresu odpowiedzialności; wzbogacenie stanowiska pracy przez zrestrukturyzowanie go w taki sposób, aby praca stała się bardziej sensowna, interesująca i sama w sobie nagradzająca; oraz rotację stanowisk, czyli okresową zmianę stanowisk łub zadań); (b) precyzyjne określenie właściwości roli pracownika (np. zastosowanie opisów stanowisk lub objaśnień ról zawodowych do analizy rozbieżności między oczekiwaniami pracownika a jego rzeczywistą rolą); (c) ulepszanie fizycznego środowiska pracy (np. przez powołanie grup dyskusyjnych - focus groups -można wykorzystać fachową wiedzę pracowników do opracowywania pomysłów i rozwiązań dotyczących poprawy stresujących warunków pracy).

Właściwe planowanie czasu może umożliwić zmniejszenie liczby godzin spędzanych w pracy (np. wprowadzenie „dni zdrowia psychicznego” czy urlopów służących wyciszeniu i poprawieniu stanu zdrowia; popieranie zatrudnienia w niepełnym wymiarze czasu pracy i zniechęcanie pracowników do nadmiernego przepracowywania się).

Rozwijanie kadry menedżerskiej odbywa się przede wszystkim przez szkolenie i edukację menedżerów. Menedżerowie mogą, na przykład, otrzymywać informacje zwrotne na temat swoich zachowań przywódczych z sondaży, które przeprowadza się regularnie wśród ich podwładnych (np. w ramach audytu dotyczącego stresu zawodowego).

Za zarządzanie karierami odpowiada organizacja, podczas gdy planowanie własnej kariery (zob. poniżej) należy do zadań pracownika. Na zarządzanie karierami składa się zespól zasad i procedur,