CIMG2552

69

ROZDZIAŁ 5 • Wktid funkcji persontlnc] w osikani* celów firmy

Wkład w wartość dodaną

Wartość dodan;} wytwarzają ludzie. To ludzie, na różnych poziomach organizacji, tworzą wizje, określają wartości i misje, wyznaczają cele, opracowują plany strategiczne i wdrażają je, przestrzegając przy tym podstawowych wartości. Wartość dodaną można zwiększyć przez każde działanie mające związek z pozyskaniem i rozwojem właściwego rodzaju pracowników, efektywnym ich motywowaniem i zarządzaniem nimi, przekonaniem ich do wartości przedsiębiorstwa, budowaniem i utrzymywaniem stałych relacji z nimi, wypracowaniem odpowiedniej struktury organizacyjnej oraz efektywnym i produktywnym rozmieszczeniem ich w tej strukturze.

Uzyskanie wartości dodanej

Zadaniem ZZL jest przejęcie inicjatywy i jak najlepsze wykorzystanie istniejących możliwości w celu stworzenia wartości dodanej. Można tego dokonać na różne sposoby, polegające na:

♦    ułatwieniu zmiany i proponowaniu strategii oraz programów zmierzających do opracowania kultury lepszej jakości, skoncentrowanej na kliencie i zorientowanej na efektywność, oraz odegraniu ważnej roli we wdrażaniu tych programów;

♦    dokonaniu specjalnego wkładu w obszarach planowania zasobów Judzkich, pozyskiwaniu, szkoleniu i rozwoju, zarządzaniu przez efekty, dbaniu o wynagrodzenia i stosunki pracownicze;

♦    dbaniu o to, by inicjatywy zarządzania zasobami ludzkimi w takich obszarach jak szkolenia i rozwój traktowane były jak inwestycje przynoszące odpowiednie korzyści i dające wartość dodaną;

♦    świadczeniu efektywnych kosztowo usług związanych z ZZL

Wkład w uzyskanie przewagi konkurencyjnej

Jak twierdzi Porter (1985), utrzymująca się przewaga konkurencyjna pojawia się, gdy przedsiębiorstwo wytwarza wartość dla swoich klientów, wybiera rynki, na których może się doskonalić, i stale poprawiając swoją pozycję, stanowi dla konkurencji ruchomy cel. Według Portera, trzema najważniejszymi czynnikami są; innowacja, jakość i przywództwo kosztowe, ale wszystkie trzy zależą od jakości ludzkich zasobów organizacji. Do podobnych wniosków dochodzi Barney (1991), który stwierdza, że utrzymująca się przewaga konkurencyjna jest zależna od unikatowego charakteru zasobów organizacji, którego konkurenci nie są w stanie naśladować.

Wyjątkowe talenty pracowników, takie jak produktywność, elastyczność, innowacyjność i zdolność do świadczenia klientom usług wysokiej jakości, to powody, dla których uznaje się, że ludzie w zasadniczy sposób przyczyniają się do wypracowania konkurencyjnej pozycji organizacji. Ludzie stanowią często klucz do zarządzania najważniejszymi współ-zależnościami między działaniami wewnątrz organizacji i ważnymi relacjami zewnętrznymi. Można również twierdzić, że jedną z oczywistych korzyści wynikających z przewagi