CIMG2581

CZĘŚC V • Procesy zarządzania zasobami ludzkimi

Integracja strategiczna

t a la koncepcja strategicznego ZZL opiera się na przekonaniu, że strategie dotyczące za. sobow ludzkich powinny być zintegrowane ze strategiami przedsiębiorstwa lub firmy. Mil-ler (1989) uważa, że aby taki stan rzeczy mógł zaistnieć, konieczne jest zapewnienie spój-nosci inicjatyw dotyczących zarządzania w zakresie ZL i decyzji podjętych na innych obszarach funkcjonalnych w ramach firmy, a także ich zbieżności z analizą relacji zachodzącej pomiędzy produktem a rynkiem. Natomiast Tyson i Witcher (1994) twierdzą, że „strategie dotyczące zasobów ludzkich można analizować jedynie w kontekście strategii przedsiębiorstwa lub firmy”.

Kluczem jest wcielenie w życie koncepcji „dostosowania” - dostosowania zarządzania zasobami ludzkimi do strategicznej siły napędowej organizacji. Można powiedzieć, że strategiczne ZZL dotyczy właściwie rozwoju związków operacyjnych.

Koncepcja „integracji strategicznej” może wydawać się kusząca, jest jednak trudna. David Guest (1991) zastanawia! się, czy dostosowanie się do strategii przedsiębiorstwa powinno wyrażać się zbiorem wartości związanych z jakością sytuacji pracy, zbiorem zasobów ludzkich, czy może jeszcze z czymś innym. Walker (1992) opracował pożyteczny model analityczny służący do oceny stopnia integracji. Sugeruje on, że podczas opracowywania i wdrażania strategii dotyczących zasobów ludzkich mogą być wykorzystane trzy rodzaje procesów:

♦    Proces zintegrowany - w wypadku tej metody strategia ZL jest integralną częścią strategii przedsiębiorstwa, wraz ze wszystkimi innymi strategiami funkcjonalnymi. W dyskusjach poświęconych ocenie strategii omawiane są zarówno zagadnienia dotyczące ZL, jak i sprawy finansowe, operacyjne i dotyczące relacji pomiędzy produktem a rynkiem. Jednak nacisku nie kładzie się na sprawy zasadnicze, jak np. personel, wyniki poszczególnych osób czy rozwój, ale raczej na zagadnienia dotyczące firmy i ludzi w niej pracujących, alokację zasobów, skutki zmian zachodzących wewnątrz i na zewnątrz, a także na towarzyszące im cele, strategie i plany działania.

♦    Proces równoległy - w wypadku tej metody strategia ZL opracowywana jest wraz ze strategią przedsiębiorstwa. Mogą one być przedstawiane i omawiane łącznie, ale powstają w wyniku różnych, choć przebiegających w tym samym czasie procesów. Kiedy opracowujemy i rozpatrujemy je razem, „istnieje pewne prawdopodobieństwo, że będą miały na siebie wzajemny wpływ i zostaną przyjęte jako spójna całość albo przynajmniej dwie przystające do siebie części!”.

♦    Proces oddzielny - w tej najbardziej popularnej metodzie opracowywany jest oddzielny plan odnośnie do ZL. Jest on zarówno sporządzany, jak i rozpatiywany niezależnie od ogólnego planu biznesowego. Może być formułowany jednocześnie z planem strategicznym, przed (i jako część wstępna) lub po jego opracowaniu (w celu przeanalizowania skutków). Ocena środowiskowa jest całkowicie niezależna. Koncentruje się na sprawach związanych z zasobami ludzkimi i, na ile jest to możliwe, szuka związku pomiędzy uzyskanymi informacjami a ich wpływem na firmę. Ponieważ ocena wykracza poza proces planowania strategicznego, rozpatrzenie strategii ZL zależy od weryfikacji bieżących i stosowanych w przyszłości strategii firmy. Wartość strategii ZL jest zatem uzależniona od wystarczającej (lub niewystarczającej) ilości danych na temat firmy.

Koncepcja spójności i „łączenia"

Spójność można osiągnąć, tworząc wzajemnie wspomagający się zbiór elementów polityki dotyczącej personelu i zatrudnienia oraz programów, które wspólnie przyczyniają się do