DSC00092

gpanwMc -«** róT aesedżerow wyraził pogląd, om istotę atzuba* «« indycyjte ujęcie tego procesu *

W ph H. Legną ptbttowil swój modd orguń^ i jpfiujacc nacaeaie w podejścia do zmian i rozwoju miały kon^. i qe hemarosoeme /behawioralne). Często rozszerzano je na m zfgwrska zmian. występie w rozwoju organizacji. Wiek opracoa*. i nscfc »iedy teorii na ten temat było poświęconych głównie zmianoe czynnika ludzkiego. Posługiwano aę jednak wprowadzonym wówczm określeniem ogólnym -rozwój organizacyjny" (Orgmizationol Dntkp mmi), co powodowało liczne nieporozumienia i nieścisłości. Zdając ' sobie z tego sprawę. H. Lcavitt postulował, aby na podstawie •' przedstawionego przez niego modelu rozpatrywano zmiany i rozwój organizacji równocześnie z trzech punktów widzenia: struktury, technologu i ludzi. Stąd też jego podejście do zmian określa się jako strukturalne, technologiczne i personalne. Pierwsze dwie cechy stano- • wią istotę projektowania organizacji (Organizational Design). dla trzeciej pozostawiono nazwę ..rozwój organizacyjny” (OD — Or-ganbationai Deieiopmem). choć należałoby tutaj dodać: „w węższym znaczeniu tego słowa".

W latach osiemdziesiątych T. Peters i R. Waterman, zajmując się zagadnieniem czynników kształtujących powodzenie organizacji, doszli do wniosku, iż model Leavitta trzeba rozbudować. W konsekwencji badacze ci przedstawili organizację w postaci modelu „7S”. składającego się z następujących elementów: strategii (strategy), struktury (slructure), procedur (systems), umiejętności (skills). stylu (style), personelu (sta/fj oraz uznawanych wartości (shareti mlues). R. Pascale i A. Athos, którzy uczestniczyli w opracowaniu tego modelu, wykorzystali go w książce „The Art of Japanesc Management" [47, s. 1 lj. Popularność „7S” w teorii i praktyce zarządzania wynika — jak się wydaje — stąd. że oprócz tzw. twardych elementów zarządzania (strategia, struktura, procedury, czyli systemy), obejmuje on elementy miękkie (wartości, style, umiejętności), a nawet przypisuje im znaczenie krytyczne. Model ten jest przykładem nowoczesnego myślenia o organizacji, stanowiąc holistyczne ujęcie zagadnień związanych z. jej przekształcaniem i rozwojem [32. s. 163).

Zapcwmo* ocęamzacn pnwmau i    (ffthu wm«c

_lakcesa. »y>ip HkMo* Ckpnirijf    **C

atakować posiadane zasoby tgodmr k «o*» pottirho* ttr»kpci> •mś. <wubyyini iar6««o s awanatkowaa wewnętrznych, jak i wewnętrznych Chanboyitycm dU po«cir|»>hłjicfc    tor-

«ojg organizacji jest odwacwnoa; adwwa, co * kotidi«(ik|i stwarza potrzeby optymalizacji dysponowanych środków. ayh budle-Iów.

Struktura całościowego lttnttfKiW|>'i bud Art u lUmnti waZas wskaźnik, informujący o osiągniętym prał orpm/jKR ptruuntr rozwoju oraz stopniu jej zaangażowania w mtlizatg rtłnyth, ku komplementarnych celów i potrzeb strategu mych I \»wff pott^ehy te dzieli na: operacyjne, marketingowe i prmłstęłńtm zr Aby ut ganizacja mogła się rozwijać, musi trotaczyć *»ę o taką strukturę (kompozycję) swego bud/etu. któr.i pozwalałaby na jetlimymw i właściwe zaspokajanie wszystkich jej potrzeb strategu znych Poszczególne części składowe budżetu, odpowiadające puimiburn stratę gicznym. mają swoje wielkości krytyczne, określające zdolność organizacji do przetrwania w otoczeniu.

Zagadnienie optymalizacji kompozycji tstruktury) budżetowej ot ganizacji zostało przedstawione na rys. 6.

Jak wynika z rys. 6. wyróżnia się trzy czyści składowe budżetu strategicznego [4. s. 694J:

—    budżet operacyjny.

—    budżet marketingowy,

—    budżet przedsiębiorczy.

Budżet operacyjny związany jest z utrzymaniem bieżących, podstawowych funkcji organizacji. Dzięki niemu może ona działać i ut rzy -mywać swoją sprawność na właściwym poziomie

Budżet marketingowy służy finansowaniu działań zapewniających sprzedaż wyrobów lub usług odpowiednio do skali działań operacyjnych organizacji.

Budżet przedsiębiorczy wynik. z potrzeby odnowy wyrobów, ogólnie rzecz biorąc — z tzw. „mcidw mnowaomeąo" otoczenia