Foto2498

114 I IWslawy zarządzania kryzysowemu

sieciowych zespołów reagowania kryzysowego, realizujących zadania o niepowtarzalnym i zmiennym charakterze, staje się ich elastyczność, rozumiana jako zdolność do adaptowania się do zmian zachodzących w dynamicznym, złożonym i niepewnym środowisku oddziaływania zagrożenia. Sieciowe zespoły reagowania kryzysowego są:

wstanie reagować inteligentnie na bodźce wskazujące na potrzebę zmian oraz organizować się (a następnie reorganizować) w struktury adaptujące się bez zewnętrznie narzuconego planu. Systemy samoorganizujące się mają umiejętność ciągłego reagowania na zmiany, które traktują jako siłę organizującą, a nie nieznośną przeszkodę³*.

Tuk widziana organizacja zespołów jest relatywnie bardziej elastyczna aniżeli organizacja tradycyjna, gdyż: 1) ułatwia bardzo szybkie gromadzenie zasobów materialnych i ludzkich, stosownych do zaistniałej zagrażającej sytuacji; 2) umożliwia bardziej precyzyjne odzwierciedlenl^złożo-ności zagrażającej sytuacji, co związane jest ze specyficznymi umiejętnościami badania i testowania różnych aspektów zagrażającej sytuacji; 3) pozwala racjonalnie łączyć zasoby współpracujących ze sobą podmiotów, dokonywać podziału kompetencji na różnych pozycjach występujących w strukturach organizacyjnych zespołu reagowania realizujących wspólne przedsięwzięcia oraz implementowania sposobów działania.

Ważnym warunkiem poprawiania skuteczności' zarządzania kryzysowego jest też stałe doskonalenie łańcuchów procesów przygotowawczych, realizacyjnych i usprawniających zarządzanie. Podejście procesowe do zarządzania kryzysowego stwarza możliwości elastycznego dostosowywania zasobów materialnych i ludzkich systemu do wymagań, z jednej strony stwarzanych przez rozwijające się zagrożenia, z drugiej - kreowanych przez społeczne oczekiwania. Koncentracja na procesach sprawia, że poprawia się podejście pracowników do wykonywanych czynności 1 realizowanych zadań, a także zwiększa ich samodzielność i odpowiedzialność. Budowanie procesu, poprzez składanie poszczególnych czynności I zadań w logiczny ciąg działań, uświadamia ludziom ich rolę i ich znaczenie w zespole, a to sprawia, źe czują się odpowiedzialni za dobę wykonanie całej pracy. Rozumienie procesu pozwala na jego doskonalenie, gdyż umożliwia:

1) identyfikowanie realizowanych procesów w postaci map procesów, które obrazują wykonywane działania, zadania i czynności, pokazują funk-

V. Płoszajskl, Organizacja przyszłościwirtualny splot kontraktów, [w:] Prtcdsif-biorslwo przyszłości, red. W Grudzewski, 1. Hejduk, Warszawa 2000, s. 40.

• cjonalnc obszary, przez które proces przebiega, wskazują na potrzebne zasoby i Informacje na wejściu procesu i znajdujące się na jego wyjściu; 2) tworzenie systemu mierników i wskaźników służących ocenie efektyw-I ności i skuteczności procesu.

F Skupianie się na procesach wymaga od zespołów pracowniczych*:

1)    elastyczności i skoncentrowania uwagi na kluczowych kompetencjach, ; gdyż wiedza, doświadczenie, umiejętności zawodowe i inne elementy \ niematerialne stają się obecnie tym, co wyróżnia organizację i pracow-I nika z otoczenia i pozwala na skuteczne działanie;

2)    dostrzegania zmian, dziejących się tu i teraz i tych, które dopiero na-( stąpią, oraz dostosowania się do tych zmian;

|| gromadzenia wiedzy i zarządzania kapitałem intelektualnym, nic tylko r ze względu na znaczenie samej wiedzy, ale również z powodu przemian, I jakie zachodzą w otaczającej nas rzeczywistości, w której odpowiednie | użycie czynników niematerialnych jest znacznie ważniejsze od posla-1 dania i wykorzystania zasobów materialnych. Innymi słowy, kapitał W intelektualny to suma wszystkiego^ co każdy w systemie zarządzania i kryzysowego wie, a co decyduje o sprawności działania w sytuacjach ■ kryzysowych; M

4) koncentrowania się na doskonaleniu realizowanych procesów, i Omówione wyżej czynniki sprzyjające rozwojowi funkcjonalnej skuteczności zarządzania kryzysowego, rozpatrywane w aspekcie sprawności raziałania, wymagają⁴⁰:

•    systematycznego uzyskania strategicznych informacji o zagrażających 1 sytuacjach, ich otoczeniach i relacjach zachodzących między sytuacyj-K nymi elementami a otoczeniem oraz budowania o nich organizacyjnej i wiedzy;

g ciągłego badania i odkrywania nowych problemów (szans, celów, ide-1 ałów i wartości ważnych dla rozwoju sfery bezpieczeństwa oraz zasad B wykorzystania społecznych i materialnych zasobów) i formułowania 1 ich w postaci dogodnej do rozwiązania;

•    kreowania i wskazywania coraz efektywniejszych sposobów rozwiązywania problemów, wykorzystując zasadę kwestionowania panujących powszechnie poglądów oraz zasadę ewolucji struktur ł zachowań;

** B. Nogajski, J. Rybnicki, Zarządzanie portfelem kapitału intelektualnego, [w:] Kapitał intelektualny: dylematy i wyzwania, red. A. Pocztowski, Nowy Sącz 2001,8.83.

⁴⁰ M. Romanowska, Rozwój analizy strategicznej przedsiębiorshoa, .Organizacja i Kierowanie" 1993, nr 4,8.53-54; K. Fkbiańska, J. Rokita, fiozwójprzedsietoiorsltca. Procesy i strategie rozwoju, t. 3, Katowice 1991, s. 50.