2677

HUMAŃ RELA TIONS - STOSUNKI MIĘDZYLUDZKIE

Jeden z najwybitniejszych przedstawicieli nowego kierunku w teorii i praktyce zarządzania, określanego mianem human relaHons (stosunków międzyludzkich), Amerykanin Douglas McGregor zaprezentował w 1960 roku dwa przeciwstawne sobie obrazy pracownika, nazywając je umownie teorią X i teorią Y. Jego zdaniem każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych teoretycznych założeniach — często przyjętych nieświadomie, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony osoby podporządkowanej określoną dającą się przewidzieć, reakcję. Założenia te zostały przez McGregora zidentyfikowane i pogrupowane w wymienione teorie. Teoria X, która uproszczona i przerysowna odzwierciedla jednak poglądy większości klasyków organizacji i zarządzania — teoretyków i „naukowych" praktyków, opiera się na poniższych założeniach.

1.    Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał, jak tylko może.

2.    Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić karami, aby wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji.

3.    Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności, ma małe ambicje; ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpieczeństwo.

Początki human relations i przełom, jakiego dokonali jego reprezentanci w sposobie myślenia o ludzkich zachowaniach:

Zaczęło się od serii badań empirycznych i eksperymentów prowadzonych w latach 1924-1932 przez zespół pracujący pód kierunkiem El to na May o, profesora psychologii Uniwersytetu Harvarda. Najważniejsze miały miejsce w zakładach w Hawthorne, na przedmieściu Chicago. Były to w tym czasie największe zakłady towarzystwa Western Electric Company, wchodzącego w stóad amerykańskiego systemu Bell Telephone Company. Pracowało w nich ok. 29 000 robotników, wśród których największą grupę etniczną stanowili Polacy i Czesi. Badania rozpoczęto w momencie, kiedy kierownictwo przedsiębiorstwa przekonało się, że tradycyjne (klasyczne) metody podnoszenia wydajności pracy zawodzą. Okazało się w szczególności, że wydajność pracy nie zawsze jest wprost proporcjonalna do wysokości płac oraz że wynagrodzenie (choć najważniejsze) jest tylko jednym z wielu bodźców oddziałujących na pracowników. Pojawiły się symptomy „złego dziania się" w organizacji: zbyt niski wzrost wydajności pracy, a niekiedy nawet jej sjoadek, mimo modyfikacji systemów premiowych, „ponadnormalny" wzrost zachorowalności, wzrost absencji i płynności kadr, a także opór pracowników w stosunku do poleceń zwierzchników oraz jawne konflikty.

Początkowo badania oparto na założeniach wywodzących się z nurtu naukowego zarządzania, wykorzystując klasyczne schematy badawcze — prowadząc eksperymenty analizowano wpływ intensywności oświetlenia na wydajność pracy. „Warunki do eksperymentu naukowego były pozornie spełnione: wydzielono pokój doświadczalny i pokój kontrolny; w określonym czasie zmieniano tylko jeden z warunków pracy; wszystkie inne pozostawały bez zmian. Mimo to rezultaty były wątpliwe, w pokoju doświadczalnym polepszono oświetlenie i produkcja wzrosła. Jednakże wzrosła ona również w pokoju kontrolnym (tu oświetlenia nie zmieniano). I odwrotnie — w pokoju doświadczalnym zmniejszono siłę światła i produkcja znowu wzrosła. Równocześnie wzrosła produkcja w pokoju kontrolnym, gdzie oświetlenie nie uległo zmianie. Przeprowadzono wiele innych doświadczeń, ale żadne z nich nie dało przekonujących wyników. A wydawało się, że tak łatwo określić wpływ oświetlenia na pracę" — pisał E. Mayo.

Przeprowadzono także badania bardziej skomplikowane. Poddano im młode robotnice, które dzięki odpowiedniemu przygotowaniu aktywnie włączyły się do współpracy i stworzyły zespół całkowicie oddany realizacji projektu. Pracownice te montowały przekaźniki telefoniczne, wykonując pracę wysoce wyspecjalizowaną i powtarzalną, umieszczono je w specjalnym pomieszczeniu, tzw. pokoju prób. Nie różniło się ono niczym od innych pomieszczeń fabrycznych z wyjątkiem aparatury pomiarowej, służącej do rejestrowania temperatury, wilgotności i wydajności pracy.