34415

Niewiele metod tak się przyjęło w organizacjach, jak ZPC. Choć często jest ono źle rozumiane, stało się modę; pewne przedsiębiorstwo zażądało od konsultanta, żeby wprowadził system ZPC „do popołudnia następnego czwartku". Jednakże zarządzanie przez cele nie jest dawką lekarstwa, zażywaną przez chore przedsiębiorstwo dla wyzdrowienia, ani prostą techniką, którą można zastosować w ciągu trzech godzin. Jest ono zarówno filozofią, jak i zbiorem technik, których pełne zastosowanie wymaga lat.

Sposób postępowania w zarządzaniu przez cele:

Podstawowym dążeniem wszystkich programów ZPC jest doprowadzenie do porozumienia w każdej parze przełożony-podwładny, dotyczącego ciągłych celów i konkretnych zadań podwładnego.

Propozycje podwładnego. Pierwszym etapem jest zazwyczaj zaproponowanie podwładnemu pisemnego zestawienia jego ciągłych celów i konkretnych zadań na najbliższy okres (zazwyczaj roczny). Propozycja powinna określać, w jaki sposób mierzyć się będzie realizację zadań za pomocą konkretnych wskaźników. Tak więc podwładny wywiera główny wpływ na ustalenie kryteriów, według których jego efekty będą oceniane.

Wspólne negocjacje i uzgodnienia. Następnie pracownik przedstawia swoje propozycje przełożonemu; omawiają je, negocjują i dochodzą do pisemnego porozumienia w sprawie ostatecznych celów i zadań podwładnego na nadchodzący rok.

Analiza I ocena. Porozumienie to powinno być dokumentem roboczym, a nie czymś wyrytym w kamieniu na wieki. Przez przechowywanie go pod ręką w biurku lub wywieszenie w powiększeniu na ścianie gabinetu, każda para przełożony-podwładny może od czasu do czasu wrócić do poszczególnych pozycji. Analiza powinna być przeprowadzana często, gdy się nadarzy sposobność, bez oczekiwania na śledztwo pod koniec roku.

Jest to najtrudniejsza sprawa przy ZPC: Kto inicjuje sprawdzanie i dyskusję w trakcie trwania procesu? I jak często? Jednym z celów ZPC jest zapewnienie pracownikowi autonomii. Oznacza to, że należy pozostawić podwładnego w spokoju, aby realizował swoje cele i nie musiał tłumaczyć, czym się zajmuje równie często, jak to występowało w tradycyjnym systemie zarządzania. Zbyt częste sprawdzanie przez niespokojnego kierownika zniszczy

istotę współpracy ZPC. W warunkach idealnych podwładny powinien inicjować rozmowy, aby udzielać informacji przełożonemu lub zasięgać jego rady. Być może kluczem jest tu spontaniczność i nieformalne podejście, przy którym obie strony wykorzystują często okazję do omawiania postępów w realizacji wspólnie określonych celów.

Powtarzanie. Pod koniec ustalonego okresu proces rozpoczyna się od nowa. Należy orientować się na przyszłość, a nie na przeszłość. Przyczyny, dla których pewne cele nie zostały zrealizowane, powinny już być znane i przełożonemu, i podwładnemu; powinny one wpływać na ustalanie zadań tylko dla określenia, co pozostało do zrobienia. Wyrzuty dotyczące przeszłości nie powinny zaciemniać przyszłości. Większość zastosowań ZPC obejmuje pisemne oceny własnych wyników, sporządzane przez podwładnych, przedstawiane przełożonym i wspólnie omawiane. Jest to cenne, ale pisemne oceny i dyskusje nie mogą zawierać niespodzianek. Powinny być przeglądem spraw już omówionych i będących przedmiotem działania.

Problemy związane z zarządzaniem przez cele:

Filozofia ZPC i jego założenia dotyczące ludzi są pobudzające, lecz idealistyczne. Niestety nie muszą się odnosić do każdej sytuacji i do wszystkich ludzi, a nawet tam, gdzie są stosowane, ich wdrożenie może być trudne.

Podejrzliwość wobec systemu. Podobnie jak inne sposoby podejścia do zarządzania uczestniczącego, ZPC przyjmuje optymistyczne założenia dotyczące ludzkiej motywacji: że większość ludzi odczuwa potrzeby władzy, autonomii, kompetencji i osiągnięć oraz że będzie reagować na możliwość zaspokojenia tych potrzeb w pracy. Jednakże tam, gdzie tradycyjny system autorytatywny jest silnie zakorzeniony i istnieje od dawna, personel na średnich i niższych szczeblach może nie wykazywać entuzjazmu dla ZPC. Może on być tak nieufny wobec dyrekcji, że będzie ją

2