117049

Jeszcze trudniejsza dla oceniającego przełożonego jest rozmowa rozwojowa. Wymaga ona w związku z tym dodatkowego szkolenia dotyczącego trybu jej przeprowadzania.

Szkolenia dla oceniających prowadzone są metodami interaktywnymi w małych grupach i trwają zwykle minimum 2 dni Każdy oceniający powinien wypełnić kwestionariusz oceny na przykładzie jednego ze swoich podwładnych oraz wziąć udział w symulowanej rozmowie oceniającej i rozwojowej na koniec szkolenia. Pożądanym zabiegiem jest również pilotażowa ocena za pomocą wcześniej przygotowanej karty oceny na losowej próbce 10% pobranej z ocenianych grup (np. robotników, menedżerów). Badania pilotażowe pomagają w dokonaniu korekt w narzędziach oceny i wyehmmowaniu niejasności. Mają one również walor psychologiczny, gdyż oceniani w ramach badan pilotażowych przekazują nieformalne informacje innym na ten temat i stwarzają sprzyjającą atmosferę dla przebiegu oceny. Stworzenie takiego klimatu jest bardzo istotne, gdyż każda ocena budzi niepokój, a często wręcz opór u przewidzianych do oceny pracowników.

Po przeprowadzeniu oceny wszystkich objętych oceną grup następuje opracowanie wyników końcowych oceny w skali całego przedsiębiorstwa, które w postaci dokumentacji poocenowej powinny być przechowywane w dziale personalnym, a w formie raportu dotrzeć do zarządu firmy.

Kolejnym etapem oceny jest przekazanie wyników oceny zainteresowanym, czyli ocenianym pracownikom. W praktyce stosowane są dw^ra sposoby przekazywania wyników oceny:

•    rozmowa oceniająca,

•    rozmowa rozwojowa.

Rozmowa oceniająca

Jest to kluczowy moment w procesie oceny, w dużym stopniu decydujący o skuteczności wdrażania systemu ocen. W trakcie spotkania oceniającego i ocenianego "twarzą w twarz" przekazywane i analizowane są wyniki oceny okresowej, jak również omawiane działania korygujące w tych obszarach działania pracownika (np. wyniki pracy), gdzie ocena wypadła poniżej oczekiwali. Celem rozmowy jest m in. podniesienie poziomu motywacji do działania zgodnego z oczekiwaniami przełożonego. Równocześnie umiejętnie przeprowadzona rozmowa rzuca światło na oczekiwania pracownika oraz przyczyny jego błędów czy niepowodzeń. Dlatego rozmowna oceniająca nie może być monologiem przełożonego relacjonującego wyniki oceny w oparciu o zastosowane narzędzie lub subiektywną często opinię własną. Bardzo ważne jest sluclianie ocenianego pracowiiika, stworzenie w^fanuików komunikacji dwustronnej oraz stworzenie atmosfery pozytywnej -motywującej pracowiiika. Problemy z przeprowadzaniem rozmowy oceniającej, na jakie napotyka większość przełożony cli, zmuszają do ich wcześniejszego przeszkolenia w tym zakresie, o czym wspomniano wcześniej. O znaczeniu rozmowy oceniającej zapominają często menedżerowie personalni, koncentrując się przy tworzeniu SOOP na kryteriach, zasadach, regulaminie oceniania i samych narzędziach. Wychodzą z założenia, że jeśli dadzą do ręki przeszkolonemu oceniającemu dobre narzędzia, to ocena musi się udać. Tymczasem źle przeprowadzone rozmowy oceniające mogą zniweczyć najlepszy system ocen. Świadczą o tym wyniki badań, które wskazują jak wielu ocenianych jest zawiedzionych przebiegiem takiej rozmowy.

Aby rozmowa oceniająca nie stała się porażką, działającego często w dobrej wierze oceniającego, powinna być starannie przygołowiana, co oznacza:

•    przygotowanie się do rozmowy przez oceniającego,

•    przygotowanie do rozmowy ocenianego.

•    ośmielanie ocenianego do wyrażania własnych opinii, samooceny.