124073

Elementy struktury organizacyjnej

■    następuje wzrost kosztów administracji

o grupowanie funkcjonalne - grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności - często w małych firmach:

■    możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami z danej dziedziny

■    łatwiejszy nadzór

■    łatwiejsza koordynacja czynności

■    proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyz owany

■    pracownicy mogą zbyt wąsko skoncentrować się na swoich jednostkach

■    trudniej obserwować wyniki i rozliczać poszczególnych pracowników

o grupowanie według klientów - w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów. - wymaga dość dużego personelu administracyjnego, który będzie integrował czynności różnych działów.

o grupowanie według lokalizacji - grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.

■    pozwala łatwiej reagować na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów

■    potrzeba licznego personelu administracyjnego o inne formy grupowania stanowisk pracy:

■    według czasu - każda zmiana ma swojego nadzorcę i własne wydziały funkcjonalne

■    według kolejności (alfabet, kolejność zgłoszeń, numery ID)

Ustalenie relacji podporządkowania: hierarchia podporządkowania

o jedność rozkazodawstwa - każdy powinien mieć tylko jednego szefa o zasada skalarna - powinna być wyraźna linia od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji - ktoś musi ponosić ostateczną odpowiedzialność, rozpiętość zarządzania - liczba osób podległych jednemu menedżerowi - nazywana także zasięgiem

kontroli; / =

, gdzie I - łączna liczba interakcji z podwładnymi, N liczba podv\rfadnych -

każdy kolejny podwładny znacznie bardziej komplikuje sprawy od poprzedniego, struktura wysmukła i płaska

o wysmukła jest kosztowniejsza

o w strukturze spłaszczonej menedżerowe są obciążeni dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi, oraz nadzorczymi czynniki wpływające na rozpiętość zarządzania o kompetencja przełożonych i podwładnych o fizyczne rozproszenie podwładnych o zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza o stopień pożądanej interakcji o zakres występowania standardowych procedur o podobieństwo wykonywanych zadań o częstość występowania nowych problemów o preferencje przełożonych i podwładnych

Układ wrfadzy w organizacji:

proces delegowania - proces, w którego toku menedżer powierza innym część swoich obowiązków i uprawnień

o przyczyny

■    dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy

■    podwładny może być lepiej przygotowany do konkretnego zadania

■    pomaga w podnoszeniu kwalifikacji podwładnych o kroki procesu delegowania \Madzy

■    przydzielenie obowiązków

■    przyznanie uprawiień

■    stworzenie odpowiedzialności za wyniki o problemy

■    niechęć menedżera, nieumiejętność planowania i delegowania zadań

■    brak zaufania do podwładnych

■    niechęć podwładnych do delegowanych obowiązków

Str. 2