PRACA ZALICZENIOWA Z ZARZĄDZANIA

Dynamiczne metody zarządzania przedsiębiorstwem

Zarządzanie - szczególny sposób kierowania działalnością ludzi zatrudnionych w podmiotach gospodarczych, obejmujący tworzenie, kontrolę oraz ciągłe dostosowywanie reguł postępowania w danym przedsiębiorstwie do aktualnych potrzeb.

I. Zarządzanie jakością

Przyczyny wzrostu zainteresowania zarządzaniem jakością:

-wzrost znaczenia klienta,

-rozwój konkurencyjności,

-wysokie koszty złej jakości.

Jakość:

1. aspekt ekonomiczny: użyteczność wyrobu - obejmuje trwałość użytkową wyrobu, niezawodność jego funkcjonowania, produkcyjną i pozaprodukcyjną sprawność wykorzystania;

2. aspekt techniczny: funkcjonalność wyrobu - związana jest ze sprawnością techniczną, nowoczesnością wyrobu oraz zgodnością z obowiązującymi normami;

3. aspekt społeczny: właściwe warunki użytkowania wyrobu - dotyczy wymogów ergonomii, bezpieczeństwa, ochrony środowiska.

Fazy powstawania jakości produktu: jakość projektu - jakość wykonania - jakość eksploatacyjna.

Jakość z punktu widzenia konsumenta:

1. potrzeby funkcjonalne

• cechy związane z eksploatacją bezpośrednią

-komfort użytkowania

-ekonomiczność eksploatacyjna

-pełnienie funkcji użytkowych

• cechy związane z dyspozycyjnością

-niezawodność

-naprawialność

-gwarancja

2. potrzeby niefunkcjonalne

• image

• potrzeby estetyczne

Jakość z punktu widzenia producenta:

1. zyskowność

• jednostki zysku (wartość)

• koszt (badania i rozwój, marketing, wytworzenie, serwis)

• cena

• jednostki ilościowe

• udział w rynku

• wielkość rynku

b) konkurencyjność

• image

• przywództwo technologiczne

• ciągłe doskonalenie organizacji

Rozwój podejścia do problemów zarządzania jakością:

1. kontrola jakości (lata 40 i 50)

• testowanie produktów,

• kontrola wychodzących towarów

2. zapewnienie jakości (lata 60 i 70),

• system jakości

• system akredytacji

• włączanie dostawców do systemu kontroli jakości

c) jakość kompleksowa (lata 80 i 90)

• grupy ulepszania jakości

• orientacja na klienta,

• włączanie dostawców w proces ulepszeń

• objęcie systemem kontroli jakości całego przedsiębiorstwa

Zasady zarządzania jakością Deminga (przykłady):

• określanie stałych celów w odniesieniu do usprawniania produkcji i usług,

• uświadomienie sobie prawdziwego celu kontroli jakości: doskonalenie procesów i obniżanie kosztów,

• eliminacja marnotrawstwa i podnoszenie jakości w każdej dziedzinie,

• stworzenie klimatu dla innowacji,

• opracowanie i realizacja urozmaiconego systemu szkoleń i treningów.

Teoria (triada) procesu zarządzania jakością Jurana:

1. planowanie jakości - określenie klienta, identyfikacja jego potrzeb, doskonalenie cech produktu w odniesieniu do potrzeb klienta, opracowanie procesów odpowiedzialnych za kreowanie i wytwarzanie tych cech;

2. kontrola jakości - ma na celu zagwarantowanie osiągnięcia zamierzeń w zakresie produktu i procesu podczas działań operacyjnych;

3. usprawnienie jakości - ma na celu eliminację lub redukcję strat; proces ten jest wpierany przez tworzenie świadomości potrzeby usprawniania jakości.

Metoda "zero defektów" Crosb′ego:

Produkty powinny być projektowane w taki sposób, aby nie było defektów. Dobrych produktów powinno być 100%.

Kontrola jakości wg Ishikawy :

Kontrola jakości opierasię na stworzeniu "kół jakości", którymi są grupy osób (od 4-12), wywodzące się najczęściej z tego samego obszaru pracy, które odbywają dobrowolne, regularne spotkania w celu rozwiązywania problemów związanych z wykonywaną pracą. Uzyskane przez koła wyniki są przekazywane kierownictwu. Uczestnicy kół są do nich zapraszani - nie nakazuje im się udziału. Są oni szkoleni w zakresie podstawowych technik rozwiązywania problemów oraz kontroli jakości.

Total Quality Management (TQM) - kompleksowe wdrażanie i sterowanie jakością; system zapewniania powszechnej jakości i jej ciągłego doskonalenia.

System norm ISO - normy jakości, których przestrzeganie ma gwarantować, że przedsiębiorstwo jest w stanie produkować w sposób powtarzalny wyroby o określonych właściwościach i parametrach jakościowych; w systemie ISO nie trzeba dążyć do ciągłego podwyższania jakości.

Normy ISO:

-9001-obejmuje projektowanie, produkcję i badanie wyrobów

-9002-przedsiębiorstwo zachowuje określony poziom produkcji

-9003-przedsiębiorstwo jest w stanie badać produkt końcowy i oceniać go; jest w stanie dostarczyć odbiorcy produkt o określonych cechach (dotyczy głównie firm handlowych)

-9004-system ogólnych norm i zapisów procedur

-14000-normy ochrony środowiska; przedsiębiorstwo produkuje wyroby spełniając wszystkie wymogi dotyczące ochrony środowiska

Dokumentacja systemu ISO:

1. księga jakości- deklaracje dotyczące zaangażowania przedsiębiorstwa w procesy zapewniania jakości (polityka jakości, jej cele, struktura organizacyjna, przyjęty system zapewniania jakości)

2. procedury- opisy poszczególnych procesów na poziomie taktycznym (taktyka zapewniania jakości w ramach wydziałów,

3. instrukcje szczegółowe- opisują działania wykonawcze na poziomie operacyjnym

II. Logistyka

Logistyka- procesy fizycznego przepływu dóbr materialnych w obrębie przedsiębiorstwa i między przedsiębiorstwami oraz przepływu strumieni informacji opisujących procesy przepływu dóbr i służące sterowaniu tymi procesami; proces zarządzania całym łańcuchem dostaw (łańcuchem logistycznym).

Zadania działań logistycznych:

• podporządkowanie sterowania przepływem produktów celom marketingowym,

• wykorzystywanie narzędzi marketingowych do kształtowania więzi z rynkiem zaopatrzenia,

• podporządkowanie przepływów towarów w przedsiębiorstwie osiągnięciu optymalnego poziomu obsługi odbiorców,

• uzyskanie wysokiej sprawności i rytmiczności zasileń materiałowych przy minimalnych kosztach,

• stworzenie zintegrowanej infrastruktury rzeczowej i informatycznej.

Rodzaje systemów logistycznych:

1. wg kryterium instytucjonalnego

• makrologistyka - systemy o charakterze ogólnogospodarczym,

• mikrologistyka - logistyka wewnętrzna pojedynczych instytucji,

• metalogistyka - systemy stworzone przez współpracujące podmioty gospodarcze

2. wg kryterium funkcjonalnego

• zaopatrzenia,

• produkcji,

• dystrybucji.

Logistyczne punkty styku- punkty graniczne między systemami (obszarami), które są łączone w ramach jednego systemu logistycznego; wyróżnia się fizyczne punkty styku (granice systemów przepływów przedmiotów materialnych) i informacyjne punkty styku (granice systemów przepływów informacji); podstawą podejścia logistycznego jest zapewnienie maksymalnej bezkolizyjności styków.

Konflikty w kanałach logistycznych:

1. celów- osiągnięcie celu przez jednego z partnerów, uniemożliwia realizacę celów przez drugiego;

2. roli- niezgodność wyobrażeń, co do funkcji pełnionej w kanale;

3. władzy- nadużywanie władzy i kontroli rynkowej przez liderów kanałów logistycznych (wymuszanie na partnerach niekorzystnych decyzji);

4. komunikacyjny- uczestnicy kanału logistycznego posługują się przy podejmowaniu decyzji informacjami z różnych źródeł.

Formy kooperacji w kanałach logistycznych:

1. ujednolicenie i uzgodnienie sposobów wykonywania funkcji logistycznych w kolejnych szczeblach kanału logistycznego;

2. wspólne wykonywanie określonych funkcji logistycznych przez kilka firm;

3. zlecenie wykonania danych funkcji logistycznych do innych szczebli kanału logistycznego;

4. korzystanie z kompleksowych pakietów usług oferowanych przez firmy logistyczne.

Koncepcja just-in-time:

Sprowadza się do organizowania procesów zaopatrzeniowych, wytwórczych i dystrybucyjnych oraz zarządzania nimi w taki sposób, aby były realizowane terminowo, a czas ich realizacji jak najkrótszy. Chodzi tu o całościową optymalizację czasu realizacji zamówień klientów z punktu widzenia celów ekonomicznych przedsiębiorstwa (obniżanie kosztów). Właściwy produkt (a także informacja) powinien być dostarczany: w odpowiednim terminie, w odpowiedniej ilości oraz w odpowiednie miejsce.

III. Controlling

Controlling - proces sterowania zorientowany na wyniki przedsiębiorstwa (nastawienie na badanie zgodności działań z założonymi celami i ocenę efektywności), realizowany poprzez planowanie, kontrolę i zasilanie w informacje; służy integracji wszystkich funkcji zarządzania poprzez koordynację tworzącą (formułowanie systemów planowania i kontroli) oraz sprzęgającą (nadzorowanie przepływów informacyjnych); controlling nie zastępuje zarządzania- sprawia, że jest ono bardziej skuteczne.

Sposoby umiejscowienia controllera w strukturze organizacyjnej:

1. pozycja sztabowa - controller podlega jedynie kierownictwu; sprawuje funkcje doradcze i przygotowujące do podejmowania decyzji, ale nie posiada kompetencji do wydawania poleceń;

2. pozycja liniowa - controller posiada prawo do wydawania poleceń; działa na tym samym szczeblu, co kierownicy działów; potrzebuje wielu informacji pochodzących z poszczególnych komórek organizacyjnych; controlling jest w tym wypadku bardziej efektywny.

Zakres zadań controllingu:

1. planowanie - ustalenie celów przedsiębiorstwa,

2. kontrola - porównanie stanu faktycznego z zamierzeniami, analiza odchyleń

3. kierowanie - przeprowadzenie zadań korygujących.

kontrola	controlling
Orientacja na przeszłość	Orientacja na przyszłość
stwierdza błędy, występuje z wnioskiem o naprawienie błędów, szuka winnych, występuje z wnioskiem o pokrycie szkód i nałożenie kary, występuje z wnioskiem w sprawie zmian organizacyjnych i personalnych, kieruje sprawę do właściwych organów administracji lub ścigania	koordynuje, nadzoruje, doradza, pomaga metodycznie, przedstawia możliwości rozwiązań, proponuje środki zaradcze, inspiruje, przestrzega, wskazuje na obce doswiadczenia

Składowe systemu controllingu:

1. system informacyjny,

2. system planowania, kontroli i sterowania działalnością,

3. system zarządzania jednostkami wewnętrznymi przedsiębiorstwa oparty na centrach kosztów i centrach zysków.

Cechy systemu contollingu:

• zorientowany na cele,

• zorientowany na przyszłość (nieustanna obserwacja działań i ich bieżąca korekcja),

• zorientowanie na wąskie gardła (szukanie najsłabszych ogniw przedsiębiorstwa, ich monitorowanie i likwidacja),

• zorientowanie na rynek,

• zorientowanie na klienta

	Contolling strategiczny	Controlling operacyjny
Cele	zabezpieczenie długookresowych potencjałów przedsiębiorstwa	rentowność i zysk, ekonomiczność
Orientacja	zewnętrzne środowisko przedsiębiorstwa	wewnętrzne środowisko przedsiębiorstwa
Charakter zadań	jakościowy	wymierny (ilościowy)
Przedmiot zadań	Szanse i ryzyko otoczenia, mocne i słabe strony przedsiębiorstwa	koszty-wyniki, nakłady-dochody, wpływy-wydatki
Horyzont czasowy	długookresowy	Średnio- i krótkookresowy

IV. Lean management

Lean management - dostosowywanie przedsiębiorstwa do rynkowych warunków gospodarowania w drodze przekształceń organizacyjno-funkcjonalnych; proces racjonalizacji (nieustannego doskonalenia) całej organizacji oraz jej stosunków z otoczeniem; punktem wyjścia do zmian jest skorygowanie dotychczasowej koncepcji biznesu.

Dywestycje - dobrowolne (planowane) lub wymuszone warunkami zewnętrznymi ograniczenie dotychczasowego zakresu działania podmiotu gospodarczego poprzez pozbycie się (sprzedaż) lub zaprzestanie aktywności (likwidacja).

Cele działań dywestycyjnych:

• minimalizacja strat bieżących i przyszłych,

• poprawa aktualnych wyników przedsiębiorstwa,

• pozyskanie kapitału z wnętrza firmy.

Rodzaje dywestycji:

1. ze względu na czynniki sprawcze

• podejmowane w obliczu kryzysu (towarzyszą im głównie skutki destrukcyjne),

• podejmowane planowo (o charakterze antycypacyjnym, ograniczają skutki destrukcyjne)

2. ze względu na sytuację branży:

• dywestycje w branżach schyłkowych,

• dywestycje w branżach rozwojowych,

c) ze względu na rozkład w czasie:

• dywestycje stopniowe

• dywestycje jednorazowe

Założenia koncepcji lean management:

• decentralizacja odpowiedzialności i kompetencji w powiązaniu z decentralizacją systemu informacji i samokontrolą,

• organizowanie małych jednostek organizacyjnych, pracujących w oparciu o struktury zespołowe,

• elastyczność struktury organizacyjnej,

• stałe uczenie i doskonalenie organizacji i jej pracowników,

• traktowanie ludzi jako najważniejszego elementu organizacji

Głównym narzędziem lean management jest outsourcing.

V.Reengineering

Business process reengineering (BPR) - metoda gruntownego przekształcenia całościowych procesów przedsiębiorstwa w celu optymalizowania trzech podstawowych wyznaczników efektywności: jakości, kosztów i terminu realizacji; założeniem tej metody jest konieczność wprowadzania kompleksowych zmian w procesach funkcjonowania oraz propozycja przebudowania całej organizacji; główną zasadą jest tu organizowanie pracy wokół procesów, a nie funkcji ( podstawowe pytanie brzmi: "czemu to służy", a nie: "jak to funkcjonuje?").

Zasady reengineeringu:

• działania należy organizować wokół wyników, a nie zadań,

• użytkownicy rezultatu procesu powinni być jego organizatorami,

• rozproszone przestrzennie zasoby należy traktować tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu,

• równoległe procesy należy koordynować w czasie ich trwania, a nie po zakończeniu,

• decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji,

• informacje powinny być gromadzone w jednym ogólnie dostępnym banku danych.

Etapy reengineeringu:

1. określenie wymagań klientów i ustalenie celów do osiągnięcia,

2. ocena stanu istniejącego,

3. analiza i modyfikacja stanu istniejącego,

4. benchmakking procesu,

5. projektowanie nowego procesu

6. wdrożenie udoskonalonego procesu.

Bibliografia:

1)Red. J. Lichtarski "Podstawy nauki o przedsiębiorstwie"

2) Maria Sławińska "Zarządzanie przedsiębiorstwem handlowym"

3)G.Gierszewska, M.Romanowska "Analiza strategiczna przedsiębiorstwa"

1

1

---