Przywództwo

Kierunki badań i analiz

1. Identyfikacja i analiza cech lub ich korelacji, (kim on jest?)

1. analizy porównawcze - cechy skutecznych i nie skutecznych przywódców

2. analizy porównawcze - cechy przywódców, którzy się ujawnili w praktyce i cechy osób którym się to nie udało (osoby z charyzmą i jej brakiem)

Ad. a) inteligencja, inicjatywa, pewność siebie

Ad. b) brak zgodnych danych

2. Identyfikacja i analiza zachowań przywódców, (co robią?)

1. analiza funkcji kierowniczych

2. analiza stylów przywódczych

Ad. a) Funkcje w grupie

a* związane z zadaniem

a** związane z utrzymaniem grupy

a* - rozwiązywanie, informowanie, opiniowanie

a** - ustalanie racji, rozwiązywanie sporów, mówienie komplementów

Ad. b) styl - sposób postępowania z podwładnymi

b* - skierowany na zadanie

b** - skierowany na ludzi

3. Czynniki warunkujące skuteczność przywództwa - analizy

a) czynniki związane z organizacją - kultura organizacji, czynniki związane z zadaniem, czynniki związane z kierowaniem (doświadczenie, wartości).

b) czynniki związane z sytuacją

przywódca podwładni

wymagania

zadania podwładni

oczekiwania cechy

doświadczenie oczekiwania

osobowość zachowanie

przywódca wyższego kultura zasady organizacji

szczebla

3.1 Analiza sytuacji a skuteczność przywództwa

1. identyfikacja najważniejszych czynników w danych okolicznościach - analizy

2. przewidywanie efektywności doboru stylów do sytuacji - analizy

4. Analizy sposobów wpływania podwładnych przez przywódców

kary porządne

zachowania

nagrody nieporządne

(OB model modyfikacja zachowań = społeczne uczenie się)

5. Analizy - samokierujących się grup.

Przywódca nie wyznacza kierunków, a ułatwia identyfikację własnych dróg człowieka.

6. Badania osób o wyjątkowych zdolnościach wywierania wpływu na innych

1. przywództwo charyzmatyczne

2. przywództwo transformacyjne

transakcyjne (BASS)

*Analizy wizji przywódców i ich zwolenników

*Emocje wzbudzone przez tych przywódców

*Obrazy siebie tworzone przez tych przywódców „Image”

Przywództwo MODELE

1. Teoria cech

- cechy osobowe

- umiejętności

- zdolności społeczne

cechy osobowe:

- przystosowywanie się

- równowaga emocjonalna

- dominacja

- apodyktyczność

- niezależność

- oryginalność i twórczość

- integracja osobowości

- pewność siebie

umiejętności:

- podejmowanie decyzji

- wiedza ogólna

- płynność mówienia

- inteligencja

zdolności społeczne:

- zdolność do werbowania do współpracy

- zdolności kierownicze

- prestiż i popularność

- społeczność

- takt i dyplomacja

2. Teoria Fiedlera - model sytuacyjny

3. Teoria ścieżki do celu (Evans, House), TP - teorie przypadku

model sytuacyjny

* stawiać cele *ukazywać drogę dojścia do celu

4 style przewodzenia zgodne z sytuacją lidera:

- dyrektywne

- podtrzymujące

- uczestniczące

- zorientowane na osiągnięcia

Styl kierowania to określenie celu i sposobu dojścia do niego.

- styl dyrektywny

- styl wspierający

- styl uczestniczący

- styl nastawiony na osiągnięcia

Czynniki wpływające na efektywność i zadowolenie - skutki przywództwa to:

- sytuacyjne czynniki środowiskowe (struktura zadania, system formalnego autorytetu, grupa robocza)

- sytuacyjne czynniki dotyczące podwładnych (poczucie umiejscowienia kontroli, doświadczenie, spostrzegane uzdolnienia)

- zachowania przywódcy (style przywódcze)

4. Koncepcja stylów kierowania Mc Gregora - teoria X i Y - założenia dotyczące natury ludzkiej i efektywnego sposobu motywowania do pracy:

-X - człowiek z natury jest leniwy, nie lubi pracować; najlepsze narzędzie: kontrola i nadzór; potrzebne podejście autorytarne; wymaga kary;

- Y - człowiek ma wewnętrzną potrzebę pracy; trzeba człowieka tylko ukierunkować, aby on działał w odpowiednim kierunku; wymaga nagrody;

5. Model Lipitt i White - wpływ stosowania różnego typu stylów przewodzenia na efektywność grupy. Style przez nich wyróżnione to:

- autokrata

- demokrata

- nieingerujący (liberalny)

6. Siarka kierownicza Blake i Mouton. TC - teorie cech. % stylów kierowania powstałych na wymiarach troska o produkcję i troska o ludzi. Są nimi:

- kierowanie zubożone (1,1)

- kierowanie klubowe (1,9)

- kierowanie autorytarne / zadaniowe (9,1)

- kierowanie zrównoważone (5,5)

- kierowanie zrównoważone (9,9)

związane z predyspozycjami.

7. Model przywództwa - uczestnictwa Vroom - Yetton - Jago. TP - teoria przypadku.

Model ten określa stopień uczestnictwa podwładnych w podejmowaniu decyzji w zależności od różnych typów sytuacji. Model ten obejmuje 7 sytuacji i 5 wariantów stylu przywództwa.

- autokratyczny 1

- autokratyczny 2

- konsultacyjny 1

- konsultacyjny 2

- grupowy.

Wyróżnione sytuacje podejmowania decyzji to:

- wymaganie jasności decyzji

- wymaganie zaangażowania

- informacje jakie posiada lider

- struktura problemu (na ile problem jest jasny)

- prawdopodobieństwo późniejszego zaangażowania się

- spójność celu

- konflikty podwładnych

Zweryfikowana wersja 12 sytuacji podejmowania decyzji:

1/ znaczenie decyzji

2/ znaczenie zaangażowania się podwładnych w decyzję

3/ czy przywódca ma dostateczne informacje do podjęcia decyzji

4/ stopień strukturalizacji problemu

5/ czy decyzja autokratyczna spowoduje angażowanie się podwładnych

6/ czy podwładni akceptują cele organizacji

7/ czy prawdopodobny jest konflikt między podwładnymi dotyczący możliwych powiązań

8/ czy podwładni dysponują niezbędnymi informacjami do podjęcia trafnej decyzji

9/ wymagania dotyczące czasu, ograniczające możliwości zapewnienia angażowania się podwładnych

10/ czy uzasadniony jest koszt zebrania w jednym miejscu podwładnych pracujących w odległych miejscowościach

11/ znaczenie dla przywódcy zminimalizowania czasu potrzebnego na podjęcie decyzji

12/ znaczenie wykorzystania partycypacji jako narzędzia do doskonalenia decyzyjnych umiejętności podwładnych.

8. Model skuteczności kierowania (Likerta) - model ewolucyjny.

- eksploatujący autorytarny

- protekcyjny autorytarny

- konsultujący

- system idealny

9. TC. Model uwarunkowań wyboru stylu przewodzenia - Tannenbaum i Schmidt.

Najskuteczniejsi są kierownicy elastyczni, potrafiący dobrać styl przywódczy do danego miejsca i czasu. Skala zachowań przywódczych obejmuje zachowania: od przywództwa zorientowanego na szefa do przywództwa zorientowanego na podwładnych.

Szef w centrum

Mówi

Sprzedaje

Konsultuje

Przyłącza się

Podwładni w centrum

Przed wyborem stylu kierownik powinien rozważyć 3 rodzaje sił:

A - tkwiące w kierowniku (wiedza, wartości, doświadczenie)

B - tkwiące w podwładnych (ich odpowiedzialność, identyfikacja z celami firmy, posiadana wiedza i doświadczenie z poprzednimi kierownikami)

C - tkwiące w sytuacji (preferowany styl w organizacji, istota zadań grupy roboczej, presja czasu, czynniki środowiskowe wpływające na postawy wobec autorytetu)

10. Style przewodzenia - Muczyk, Reinnann.

2 wymiary z których wynika styl:

1/ obszar w jakim mówi

2/ obszar, w jakim pozwala podejmować decyzję.

- dyrektywny autokrata

- permisywny autokrata

- dyrektywny autokrata

- permisywny demokrata.

11. Sytuacyjne przywództwo (Ewolucyjna teoria przywództwa) Hersey i Blanchard.

Najskuteczniejszy styl przewodzenia zależy od dojrzałości podwładnych.

Dojrzałość = dojrzałość zawodowa + dojrzałość psychologiczna określona dla wykonania konkretnego zadania.

Style kierowania to:

- dyrektywny (strukturyzowanie)

- konsultacyjny (zachęcanie)

- partycypacyjny (trenowanie)

- delegujący (delegowanie)

c b

d a

wysoka na zadanie niska

wysoka dojrzałość niska

12. Atrybucyjny model przewodzenia.

Przyjmuje on założenia modelu kowariancji Kelly'ego, wg którego istnieją 3 sposoby dotarcia do tego, czy przyczyna danego zachowania jest wewnętrzna czy zewnętrzna. (zgodność, spójność, dystynktywność).

Mitchell & Wood - starają się powiązać działania liderów ze słabym poziomem wydajności ich pracowników.

Obserwowana słabość jakość produkcji (zgodność, spójność, dystynktywność).

Atrybucja przyczynowa słabej jakości:

- wewnętrzne przyczyny (mały wysiłek, zaangażowanie, umiejętności)

- zewnętrzne przyczyny (słabe wyposażenie, nierealne plany, choroby).

Postrzegane źródło odpowiedzialności zachowań lidera w reakcji na atrybucję (szkolenie, zmiana w projekcie, stanowiska).

13. Teorie Meindl i Ehrlich - podejście romantyczne do przywództwa.

Przywództwo powstaje jako stan umysłu lub doświadczenie, jakiego zaznają podwładni. Liderzy stają się ważni tylko wtedy, gdy stają się częścią systemu reprezentacji podwładnych. Przywództwo jest uaktywnieniem ideologii, rozwojem pewnego typu myślenia o relacjach w grupie. Ludzie postrzegają przywództwo jako ważniejsze niż jest i wiążą z wyższymi efektami, niż to ma miejsce w rzeczywistości.

14. Podejście substytutów przywództwa (Howell)

Zmienna		Lider na zadanie	Lider na ludzi
Organizacyjne	Spójność grupy Formalizacja Sztywność/stałość Słaba pozycja władzy Fizyczna separacja	Substytut Substytut Neutralizuje Neutralizuje Neutralizuje	Substytut Nie ma efektu Nie ma efektu Neutralizuje
Charakterystyka zadania	Posiada jasną strukturę Automatyczny feedbock Satysfakcja wewnętrzna	Substytut Substytut Brak efektu	Brak efektu Brak efektu Substytut
Charakter grupy	Proksjonalizm Trening/doświadczenie Niska wartość	Substytut Substytut Neutralizuje	Substytut Brak efektu Neutralizuje

WŁADZA I WPŁYW

WŁADZA - potencjalna umiejętność osoby lub grupy wywierania wpływu na inną osobę lub grupę.

1. Model French & Raven - typów władzy

1. władza nagradzana - oparta na dostępie do środków nagradzania (ludzie mogą czuć się okupywani)

2. władza karania - oparta na kontroli nad środkami karania (potrzebna tu jest koniecznie stanowczość)

3. władza wynikająca ze stanowiska - oparta na pozycji w organizacji

4. władza odniesienia - (osobowości) oparta na lubieniu

5. władza wynikająca ze znawstwa - (ekspercka) oparta na wysokich kwalifikacjach i zdolnościach jednostki

4,5 - najlepsze, najskuteczniejsze

2. Model Yukl & Falbe - istnieje osiem źródeł władzy, które wynikają z dwóch wymiarów - siły pozycji i siły osoby.

Poszczególne źródła władzy to:

1. władza wynikająca ze stanowiska

2. władza nagradzania

3. władza karania z siły pozycji

4. władza informacji

5. 
   władza ekspercka

6. władza odniesienia

7. władza wynikająca z perswazji z siły osoby ( osobowości)

8. władza wynikająca z charyzmy

Na efektywność wpływają najbardziej: 1,5,6 - ludzie chcą wówczas słuchać poleceń.

3. Teoria McClellanda - teoria nabywanych potrzeb.

Potrzeby nabywane podczas życia to:

• przynależności

• władzy odpowiednie wzmacnianie w dzieciństwie

• osiągnięć

władzy wysokie, przynależności niskie - najwyższe stanowiska

osiągnięć wysokie, przynależności niskie - stanowiska wysokie, ale nie na szczycie.

Dwa typy potrzeby władzy oparte o cechę powstrzymywanie aktywności:

• potrzeba aktywności wysoka - wysoka samokontrola, ale otwarci są na innych ( oparta o wartości)

• potrzeba aktywności niska - osoby realizujące potrzeby hedonistyczne związane z egoizmem (dyktatura)

Dojrzałość i efektywność w relacjach władzy jest określona poprzez posłużenie się właściwą formą władzy.

4. Teoria „wykolejenia się przywódców”

Lombardo & Eichinger - sześć czynników będących źródłami porażki liderów:

1. złe traktowanie innych ludzi

2. trudności w budowaniu zespołu (jest niezastępowalna)

3. trudności w przyjęciu podejścia strategicznego (skupia się na detalach)

4. dezorganizacja i spontaniczność działania (brak planu)

5. zbytnia zależność

6. złe stosunki z szefem

To co w początkowych stadiach kariery jest silną stroną lidera, w dalszych stadiach jego rozwoju może przyczyniać się do jego upadku.

Proces upadku lidera (etapy rozwoju kariery; na początku dobre, z czasem złe)

• niezależny (lubi wszystko robić sam)

• kontrolujący (ukierunkowany na wyniki i skoncentrowany na swoich rozwiązaniach)

• kreatywny (opierający się o koncepcje)

• ambitny (wysokie standardy)

• jednostronnie ukierunkowany (wszystko stawia na jedną kartę)

• kłótliwy

5.Typy przywódców - Bars

• Przywódcy transakcyjni - określają co podwładni powinni zrobić, aby zrealizować własne cele i organizacji i wskazują, że przez odpowiednie działania można je zrealizować (potrzeby społeczne, modele motywacji wyższego rzędu)

• Przywódcy transformacyjni - motywują podwładnych do zrobienia więcej niż wcześniej zamierzali, poprzez wyjście poza ich prywatne cele i podniesienie poziomu własnych potrzeb na wyższe szczeble (potrzeby wyższego rzędu, budowa motywacji wewnętrznej)

6. Teoria przywódców charyzmatycznych.

Cechy, które pomagają charyzmie :silna potrzeba władzy, duża pewność siebie, silna wiara w swoje przekonania i wizje.

Zachowania, które pomagają charyzmie: zarządzanie wrażeniem, posługiwanie się przykładami, określenie wysokich oczekiwań, pobudzanie motywacji do realizacji wizji.

Sytuacje, które pomagają charyzmie: sytuacje kryzysowe, rodzaj pracy (dobrze pracują z osobami z chęcią realizacji siebie)

7. Teoria atrybucji Conger &

Charyzma jest zjawiskiem atrybucyjnym, tzn. członkowie organizacji przypisują charyzmę pewnym ludziom w organizacji w pewnych sytuacjach. Pewne zachowania uważa się za charyzmatyczne. Są to:

• Posiadanie wizji

• Wizja proponuje cele zmian wchodzące naprzeciw oczekiwaniom i żądaniom podwładnych

• Posługiwanie się władzą wynikającą z siły osobowości

• Stosują perswazję

• Są niekonwencjonalni w swoich metodach dążenia do celu

• Są ukierunkowani na innych

• Mają zaufanie do siebie i swoich wizji

8.Teoria pojęcia siebie (self - concept) Shamir

Pytanie: dlaczego lider charyzmatyczny wpływa na podwładnych i motywuje ich?

1. identyfikacja personalna ( 4 czynniki)

2. identyfikacja grupowa

3. internalizacja

4. motywacja wewnętrzna

Ad. 1 analogia z siłą odniesienia, wzorzec osobowy, modeluje zachowania lidera, aby stać się nim lub zbliżyć.

Ad. 2 przynależność do grupy jest nagrodą

Ad. 3 uwewnętrznianie wartości związanych z tym, co przywódca głosi

Ad. 4 nie można mnie kupić, sam efekt pracy jest dla mnie nagrodą.

LIDER TRANSFORMACYJNY

1. Bars - różnice

Lider charyzmatyczny	Lider transformacyjny
- charyzma jest koniecznym i wystarczającym warunkiem bycia przywódcą charyzmatycznym - wolą słabych i zależnych podwładnych - często chce uzależnić od siebie podwładnych - u swoich podwładnych wzmacniają i nagradzają przede wszystkim lojalność	- charyzma jest koniecznym, ale nie wystarczającym warunkiem przywództwa transformacyjnego - wpływa na podwładnych przez budzenie silnych emocji wzmacniają możliwości podwładnych przez rozwój ich niezależności i budowanie u nich poczucia pewności siebie - są nastawieni na wzmacnianie doskonalenia się jednostek, organizacji i społeczeństwa.

Wymiary przywództwa Bars (MLQ) ( wieloczynnikowy kwestionariusz przywództwa). Każdy z tych czynników może być zarówno dyrektywny jak i partycypacyjny.

1. nie transakcyjny (styl leserski)

- laissez - faire ( przywódca czeka na lepszy czas, aby przewodzić; czas wszystko rozwiąże; jest osobą dobrze funkcjonującą na stanowisku w reprezentacji, ale nie realizuje się dobrze wewnątrz zespołu)

2. transakcyjne

- zarządzanie przez wyjątek (podwładny ma jasno określone cele i przywódca czeka np. na błąd i krytykuje - jest to bierny rodzaj; aktywny sposób zarządzania - cały czas monitoruje sposób wykonywania zadań i gdy jest błąd dostaje informacje)

3. transformacyjne (wychodzenie ponad swoje obowiązki, zadania itp.; nie oznacza, że nie będzie stosować transakcyjnego - będzie, ale w znacznie mniejszym stopniu)

- orientacja na indywidualizm (przywódca dostosowuje metody pracy do konkretnej jednostki, dobiera pracę do osób, a nie odwrotnie)

- stymulacja intelektu (zmuszanie do „burzy mózgów”, nie daję przepisów działania, ale wolną rękę)

- motywacja poprzez inspirację (stara się odwołać do potrzeb społecznych, a szczególnie uznania i samorealizacji)

- wpływ ideału (posiadanie przez przywódcę właściwości osobowych takich, jakie inni chcą naśladować)

Z badań wynika, że najefektywniejsze od 1 do 3.

2. Tichy & Devanna - przywództwo transformacyjne jako proces składający się z 3 faz (dotyczą sytuacji radzenia sobie ze zmianą - uaktywnienie u podwładnych myślenia, że zmiana jest potrzebna):

• rozpoznawanie potrzeby zmiany

- advokatus diaboli (są spotkania wewnątrz grup i bierze się pogląd, z którym się zgadza i zaczyna go bronić)

- rozwijanie sieci wewnętrznych (staramy się, aby klienci wskazywali nam nasze braki)

- odwiedzanie innych instytucji (delegujemy podwładnych do firm, w których się lepiej funkconuje)

- benchmark (przyglądanie się najlepszej firmie na rynku)

• tworzenie nowej wizji

• instytucjonalizacja zmian (wprowadzanie ich i badanie atmosfery, nastroju; ma reagować na opory podwładnych)

3. Bennis & Nanus - 4 strategie składające się na meritum przywództwa:

1. zarządzanie poprzez skupienie uwagi na wizji

2. tworzenie znaczeń poprzez komunikację

3. zarządzanie zaufaniem poprzez stałość (konsekwencję)

4. zarządzanie selfem (pozytywny stosunek do siebie i innych)

4. Delegowanie - jako filozofia zarządzania oparta na przywództwie transformacyjnym. Polega ono na poszerzeniu odpowiedzialności związanej z danym zadaniem lub rolą bez ich zmiany formalnej.

Źródła delegowania :

• specjalizacja pracy

• zmiany kształtu organizacji

• przywiązywanie wartości do osoby (jednostki)

Cele delegowania:

• podwyższenie jakości

• wszystko wokół korzyści

• obniżenie zależności stawianych przez utarte reguły (pokonywanie status quo)

Czynniki zwiększające i zmniejszające działanie filozofii zarządzania przez delegowanie:

• system wynagrodzeń

• kultura organizacji (wspierająca) (kultura rywalizacyjna źle rozumiana zaburza proces delegowania)

• struktura organizacyjna (scentralizowana, zhierarchizowana przeszkadza)

Role lidera w filozofii zarządzania przez delegowanie:

• respekt i wiara

• pewność roli i sytuacji lidera

• szkolenie i motywowanie poprzez zwiększenie pewności podwładnych

• określenie granic

• informowanie i komunikowanie

• określenie wskaźnika postępu (ile zrobiłeś, w jakim czasie i czy jest to związane z wcześniejszymi ustaleniami)

5. Przywództwo zorientowane na zasady - Covej

Rola przywódcy - służenie jako przykład poprzez:

• połączenie charakteru (kim jest jako człowiek)

• połączenie kompetencji (co potrafi zrobić)

Przywódcą stanie się osoba poprzez transformację polegającą na uzewnętrznieniu swoich odpowiednich cech:

• pokora (z dystansu patrzcie na siebie)

• odwaga (chęć podejmowania ciągłej pracy nad sobą)

• poświęcenie (poświęcenie dla celów ogólnych)

Ból jako motywacja zmian w sobie.

3 funkcje lidera:

1. określenie kierunku - wiązanie systemu wartości i wizji z potrzebami klientów

2. korelowanie - struktury organizacji, procesów, misji i wizji

3. usprawnianie - zespalanie celów indywidualnych z misją i celami firmy

podejmowanie działań we właściwy sposób transakcyjne

podejmowanie właściwych działań transformacyjne

6. Model przywództwa trójwymiarowego - Bolt.

3 sfery wyzwań do podjęcia przez lidera to:

1. działalność gospodarcza

• przewodzenie na rynku globalnym

• budowanie organizacji zorientowanej na klienta

• przewodzenie przez jakość

• przewodzenie przez innowacyjność i kreatywność

• przewodzenie zmianom organizacyjnym

• wykorzystanie postępu technologicznego

• myślenie strategiczne

2. przywództwo

• budowanie zaangażowania

• otwartość, prawość i etyka

• wizjonerstwo

3. efektywność osobista

• wartość, wizja

• nieustanne uczenie się

• przewodzenie samemu sobie

• emocjonalne bogactwo

• docenianie przyrody

Zadania dla przywódcy = wiarygodność x potencjał organizacyjny

(związana z 3.) (ludzie, pieniądze itp.)

Kroki jakie należy podjąć, aby zmienić aspiracje w działanie:

• ocena - silne i słabe strony

• artykulacja - cele

• alokacja - podział własnych zasobów (czas, umiejętności, wiedza)

• uwaga - koncentracja na kilku priorytetach

• odpowiedzialność - podział odpowiedzialności

7. Teoria kierowania organizacją uczącą się - Senge

Dwa rodzaje przywództwa:

1. autorytet hierarchiczny - podejście klasyczne

2. budowanie wspólnych wizji - organizacje uczące się

Sukces organizacji zależy od współpracy i pełnienia ról trzech typów liderów:

• lokalni liderzy - mentor (pośredni, mają motywować)

• liderzy zarządzający - protektor (na wierzchołku, decyzja co do strategii)

• wewnętrzni pracownicy sieci - partner intelektualny (biegli specjaliści, ale nie zajmują stanowisk)

13

Internetowa Baza Pomocy Studentów Psychologii - psychol

www.psychobaza.prv.pl

Odwiedź nas!

---