66321

pojawić się brakom kompetencyjnym, dopuszcza się możliwość tworzenia sztabów doradczych o charakterze opiniodawczym.

W ten sposób zostają połączone w nierozerwalną triadę zadania-odpowiedzialność-uprawnienia. Rozwiązanie takie niesie jednak ze sobą niebezpieczeństwo nadmiernej stabilizacji struktury organizacyjnej, a w przypadku prac szczególnie złożonych, brak kompetentnych osób odpowiedzialnych za ich wykonanie.

W praktyce ta technika zarządzania występuje w dwóch odmiennych wariantach. Pierwszy z nich można określić mianem delegacji ad-hoc.

Ten wariant stosowany jest w przypadku gdy zachodzi konieczność rozwiązania określonego specjalnego problemu, względnie gdy pojawiły się nadzwyczajne możliwości rozwojowe. Wówczas na pracownika względnie na grupę pracowników delegowane są specjalne zadania i pełnomocnictwa, których czas trwania jest ograniczony. W przypadku tym tworzone zespoły określane są jako "grupy szybkiej reakcji" (task forces group) i zazwyczaj ich zadanie polega na odzyskaniu utraconych okazji.

Drugi przypadek to delegacja permanentna. Praktycznym rozwiązaniem tego wariantu jest model harzburski.

Technika harzburska została w pełnej formie przedstawiona po raz pierwszy w roku 1961 jako wynik pracy R. Hóhna i G. Bóhme w Akademii Bad Harzburg ( Niemcy ). W technice tej uznaje się za cel nadrzędny zmianę stosunku pracowników przedsiębiorstwa do procesu kierowania. Jej twórcy zamierzają zastąpić autokratyczny styl zarządzania, stylem wielopodmiotowym, na bazie delegowania odpowiedzialności i kooperacji między przełożonymi a podwładnymi. Technika harzburska /lub harzburski model zarządzania/opiera się na dwóch częściach: delegacji uprawnień i kierowaniu kooperatywnym.

Delegowanie uprawnień określane jest jako opis stanowisk. Poprzez delegację uprawnień ograniczony zostaje zakres zadań pracownika, a odpowiedzialność za działanie jest przekazywana w formie zadań, kompetencji i odpowiedzialności. Istotnym elementem wyróżniającym tę delegację jest to, że jej przedmiotem nie są pojedyncze zadania lecz całe ich obszary.

Opis stanowiska będący organizacyjnym wyznacznikiem zakresu zadań obejmuje :

•    określenie tych celów, które w ramach celu ogólnego przedsiębiorstwa są ściśle związane z konkretnym stanowiskiem,

•    wyznaczenie obszaru zadań wraz z niezbędnymi środkami, dzięki którym staje się możliwe osiągnięcie przez pracowników wyznaczonego celu i w ramach których przełożony obowiązany jest do decydowania o samodzielnych działaniach,

•    skuteczne ograniczenie wyznaczonego obszaru działania w stosunku do wyższej hierarchicznie komórki organizacyjnej tj. stanowiska bezpośredniego przełożonego,