plik


ÿþMateriaBy pomocnicze do studiowania KONCEPCJE ZARZDZANIA ZebraB i opracowaB: dr BogusBaw Gulski 1. ZARZDZANIE Zarzdzanie to pojcie, które nie jest interpretowane w powszechnie akceptowany sposób, dlatego nale|y omówi najcz[ciej przypisywane mu znaczenia. W najprostszym ujciu proces zarzdzania mo|na przedstawi tak jak na poni|szym rysunku. Organ zarzdzajcy A B C Organ zarzdzany Rys. nr 1. Model procesu zarzdzania. Na rysunku nr 1, organem zarzdzajcym jest osoba uprawniona, na mocy uregulowaD obowizujcych w organizacji, do wydawania poleceD okre[lonego sposobu zachowania si (dziaBania lub wstrzymania si od dziaBania). Zwykle okre[la si go mianem przeBo|ony. Organ zarzdzany to równie| osoba, ale zobowizana do zachowania zgodnego z poleceniem organu zarzdzajcego. Jest to podwBadny. Podstawowe relacje zachodzce pomidzy tymi organami, ujte na rysunku nr 1 to: Planowa- nie i Organizo- podejmo- wanie wanie NakBady z decyzji otoczenia: zasoby Cele osignite: ludzkie, zasoby finansowe, zasoby Przewo- ·ð skutecznie, fizyczne, zasoby dzenie Kontrolo- ·ð sprawnie informacyjne, (kierowa- wanie nie ludzmi) Rys. nr 2. Zarzdzanie w organizacjach yródBo: R.W. Griffin, Podstawy zarzdzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1996 r., str. 37. A - polecenie okre[lonego zachowania si wydane przez organ zarzdzajcy, 1 B - informacja zwrotna o stopniu realizacji polecenia, ewentualnych przeszkodach, które pojawiBy si w trakcie realizacji zadania, C - polecenie korygujce wydane w celu spowodowania realizacji zadania, pomimo zmienionych warunków. W bardziej rozwinitej postaci zarzdzanie w organizacjach mo|na przedstawi w sposób pokazany na rys. nr 2. Zarzdzanie interpretowane w sposób przedstawiony na powy|szym rysunku jest skutkiem tzw. tradycyjnego podej[cia do zarzdzania. Zgodnie z istot tego podej[cia zarzdzanie mo|na zinterpretowa nastpujco: zarzdzanie to zestaw dziaBaD (obejmujcy planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie), skierowany na zasoby organizacji (ludzkie, informacyjne, finansowe i materialne) i wykonywanych z zamiarem osignicia celów organizacji w sposób skuteczny i sprawny. Dla tak rozumianego zarzdzania niezwykle istotne s tzw. funkcje zarzdzania (planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie). Poni|ej scharakteryzowano te funkcje.1 1. Planowanie i ustalanie celów oraz tworzenie planów i programów: planowanie jest wszechstronnym procesem, w którym kierownicy formuBuj cele organizacji i sporzdzaj plany ich osignicia. Proces planowania jest wa|ny bowiem ustalone w ten sposób cele ograniczaj zasig funkcjonowania organizacji i jej planów. Dla planowania najwa|niejsze s nastpujce zasady: ·ð cele wyznaczaj zadania wzmacniajce zdolno[ organizacji do przetrwania i nadajce kierunek dziaBaniom kierownictwa i pracowników, ·ð plany strategiczne i operacyjne wyznaczaj [cie|ki osigania misji i celów organizacji. 2. Organizowanie: podziaB pracy w ramach strukturalnych - organizowanie jest procesem, poprzez który praca w danej organizacji dzielona jest na poszczególne zadania i grupy zadaD powizanych ze sob. Zasady wa|ne dla organizowania to: ·ð kierownicy grupuj podobne do siebie zadania w jednostkach organizacyjnych, posBugujc si rozmaitymi modelami struktur organizacyjnych, ·ð uprawnienia do wykonywania zadaD rozBo|one s od góry do doBu organizacji, wzdBu| wizi sBu|bowej, ·ð wikszo[ du|ych organizacji rozszerza uprawnienia na sztaby wspomagajce i doradcze. 3. Kierowanie: komunikowanie, motywowanie i przywództwo - kierowanie jest funkcj wymagajc najwicej umiejtno[ci interpersonalnych. Struktury organizacyjne obsadzone ludzmi oraz ustalone plany pozostaj w bezruchu. S o|ywiane poprzez siB komunikowania, motywowania i przywództwa czyli zdolno[ci konieczne do wyzwolenia tkwicej w organizacji energii i wyzwolenia umiejtno[ci. Wykonywanie funkcji kierowania musi by zgodne z nastpujcymi zasadami: ·ð kierowanie jest funkcj wyzwalajc energi w organizacji, wymagajc licznych umiejtno[ci interpersonalnych, ·ð mened|erowie powinni by wyczuleni na wewntrzne potrzeby i osobiste cele pracowników, 1 B. PeBka, Zarzdzanie przedsibiorstwami i mened|eryzm ., IOiZwP ORGMASZ, Warszawa, 1996 r., str. 164 i nast. 2 ·ð motywowanie oznacza stosowanie narzdzi dziki którym ka|dy pracownik d|y do osignicia i osiga cele przyczyniajce si do speBnienia jego osobistych potrzeb, ·ð kierownicze przywództwo jest wynikiem poBczenia wrodzonego talentu z wyuczonymi umiejtno[ciami, pomocnymi w uzasadnionym korzystaniu z wBadzy nad innymi, w d|eniu do osignicia celów organizacji. 4. Kontrolowanie: obserwowanie postpów i sprawowanie kontroli; Kontrolowanie jest funkcj zamykajc cykl zarzdzania. Jest mechanizmem sterujcym, Bczcym wszystkie wymienione funkcje. Poprzez kontrolowanie wyznacza si normy i w stosunku do nich mierzy si realizacj i postpy. Funkcja kontrolowania powinna by wykonywana w zgodzie z poni|szymi zasadami: ·ð kontrolowanie jest systematycznym wysiBkiem podjtym dla okre[lenia norm dziaBaD, porównania ich z osignitym wynikami oraz podejmowania - w razie konieczno[ci - dziaBaD korygujcych, ·ð selektywna kontrola w punktach najwa|niejszych dla sukcesu przedsiwzicia jest najbardziej efektywn form kontroli. WspóBczesne organizacje funkcjonuj w otoczeniu, które jest coraz bardziej zaburzone, mniej przewidywalne. Zarzdzanie organizacjami funkcjonujcymi w takim wBa[nie otoczeniu wymaga ju| nie tylko zarzdzania zasobami ale równie| odpowiedniego podej[cia do radzenia sobie ze zjawiskami wystpujcymi w otoczeniu. W literaturze przedmiotu pojawiBy si ju| opisy cech nowego podej[cia do zarzdzania, które jest wyrazem doceniania znaczenia otoczenia dla sprawnego i pomy[lnego funkcjonowania organizacji. Zgodnie z tym podej[ciem, zarzdzanie to zespóB czynno[ci, zarówno technologicznych jak i organizacyjnych, skoncentrowanych na dokonywaniu wyborów alternatywnych mo|liwo[ci zaanga|owania czynników produkcji, proaktywnego oceniania i selekcji najlepszych okazji strategicznych2. Ten sposób rozumienia zarzdzania mo|na przedstawi graficznie w poni|szy sposób. Obserwacja otoczenia Identyfikacja okazji strategicznych Wybór najlepszych okazji strategicznych KsztaBtowanie zasobów organizacyjnych dla wykorzystania okazji strategicznych 2 A. Nowak  Far, Globalna konkurencja, PWN, Warszawa  Poznao, 2000 r., str. 14. Podsystemy zarzdzane, np.: 3 Rys. nr 3. SkBadniki wspóBczesnego podej[cia do zarzdzania yródBo: Opracowanie wBasne na podstawie: A. Nowak  Far, Globalna konkurencja, PWN, Warszawa  PoznaD, 2000 r., str. 14. Opisane podej[cia do zarzdzania nale|y potraktowa jako podej[cia komplementarne, uzupeBniajce si, a nie jako podej[cia alternatywne. W zale|no[ci od szczebla zarzdzania na którym pracuje kierownik mo|e jednak dominowa jedno z nich  wy|sze szczeble powinny skupia si na podej[ciu wspóBczesnym, ni|sze - na tradycyjnym. Zarzdzanie mo|e by równie| zdefiniowane przez pryzmat czynno[ci, które powinien realizowa kierownik. UczyniB tak K. ObBój stwierdzajc3: Proces zarzdzania to w praktyce zredukowanie ró|norodno[ci zachowaD pracowników i dziaBaD firmy. Zarzdzanie polega na tworzeniu strategii, która definiuje, co powinna robi firma, a czego robi nie powinna nigdy i za |adne pienidze. Zarzdzanie oznacza formowanie struktury, która definiuje zadania i odpowiedzialno[ ludzi. Wreszcie zarzdzanie oznacza budowanie kultury organizacyjnej, która w niewidzialny sposób oplata ludzi nitkami norm, tabu, nakazów i zakazów, stanowic najskuteczniejszy i ostateczny mechanizm manipulacji pracownikami. W trakcie zarzdzania, uwaga kierowników powinna by skierowana na ró|ne, wa|ne dla powodzenia organizacji obszary. Zapoznanie si z tymi obszarami u[wiadamia, jak zBo|onym jest zarzdzanie we wspóBczesnej organizacji. Wa|niejsze obszary zarzdzania organizacj to4: ·ð Zarzdzanie celami organizacji  tworzenie celów dla poszczególnych cz[ci, które pozwol osign cele caBej organizacji, ·ð Zarzdzanie organizacyjn efektywno[ci : - zbieranie informacji na temat oceny produktów przez klientów, - ocena rzeczywistego funkcjonowania organizacji zgodnie z podstawowymi, konsekwentnie stosowanymi kryteriami oceny, - przekazywanie informacji zwrotnych o ocenie osiganych wyników do odpowiednich cz[ci organizacji, - podejmowanie dziaBaD korygujcych, - ewentualnie  zmiana celów organizacji pozwalajca na adaptacj do warunków otoczenia. ·ð Zarzdzanie zasobami organizacji  odpowiednia alokacja pracowników, wyposa|enia, [rodków finansowych w postaci bud|etów. ·ð Zarzdzanie na styku pomidzy cz[ciami organizacji  podejmowanie dziaBaD w odniesieniu do tych zadaD czy przedsiwzi, które nie zostaBy jednoznacznie przekazane kierownikom ni|szych szczebli, np. rozwizywanie problemów midzydziaBowych, zapewnienie odpowiedniego wsparcia dla wspólnych dziaBaD. Zarzdzanie przedsibiorstwem, niezale|nie od tego czy funkcjonuje ono w obszarze najbardziej zaawansowanych technologii, czy jest ono niewielkim zakBadem usBugowym, powinno uwzgldnia podstawowe klasyczne zasady biznesu. K ObBój formuBuje te zasady w sposób nastpujcy5: 3 K. ObBój, Zalety eksperymentowania,  Rzeczpospolita nr 64, 1999 r. 4 G.A. Rummler i A.P. Brache, podnoszenie efektywno[ci organizacji, PWE, Warszawa, 2000 r ,str. 49, 69 - 71 4 1. Jasne zdefiniowanie biznesu oraz koncentracja na swoich kluczowych odbiorcach, produktach i konkurentach. Mo|liwe sposoby definiowania biznesu w którym funkcjonuje przedsibiorstwo to: ·ð definiowanie klientów poprzez pryzmat produktów, ·ð definiowanie poprzez potrzeby klientów, ·ð definiowanie w kategoriach kluczowych kompetencji polegajcych gBównie na rozwizywaniu problemów. 2. Kontrola kosztów i dodatnie przepBywy finansowe, przy czym: ·ð bBdem w zarzdzaniu jest brak kontroli kosztów, a nie sam poziom kosztów, ·ð przedsibiorstwo musi przynosi zyski i w dBu|szym okresie mie zrównowa|ony cash flow. 3. Wykorzystywanie potencjaBu pracowników. Nale|y pamita, |e: ·ð krzywa rozkBadu normalnego wskazuje jakimi pracownikami mo|na dysponowa; zwykle s to przecitni pracownicy, ·ð przedsibiorstwo musi realizowa nadzwyczajne rezultaty przy wykorzystaniu przecitnych pracowników, ·ð niezbdna jest partycypacja w zarzdzaniu: wBa[ciwy sposób traktowania pracowników, klimat motywacji, zaanga|owania, dobra organizacja pracy. ISTOTA ZARZDZANIA Powszechno[ zarzdzania - jest stosowane w odniesieniu do ludzi, przedmiotów, umiejtno[ci decydowania, planowania, organizowania, mo|liwo[ci wywierania wpBywu na innych, wprowadzania innowacji, osigania równowagi. A/ Podstawowe ujcia terminu zarzdzanie: ·ð podej[cie instytucjonalne - uwzgldnia wszelkie stanowiska w organizacji, którym powierzono uprawnienia do wydawania poleceD, tzn. te, które realizuj zadania kierownicze. ·ð podej[cie funkcjonalne - zarzdzanie oznacza prowadzenie dziaBaD sBu|cych kierowaniu procesem pracy / funkcjonowania organizacji, które obejmuje czynno[ci planowania, organizowania, kontroli itd., tzn. zbiór zadaD (funkcji zarzdzania), jakie musz by zrealizowane dla osignicia celu. Funkcje zarzdzania s komplementarne w stosunku do funkcji przedsibiorstwa, jak zakup, produkcja, sprzeda| (funkcje rzeczowe). Zatem: zarzdzanie jest kompleksow dziaBalno[ci zespalajc, która ujmuje w sie zale|no[ci procesy pracy i sprawczo wnika w caBo[ funkcji rzeczowych. Funkcjonalna koncepcja zarzdzania postrzega zarzdzanie jako specyficzn funkcj sprawcz, która kieruje u|yciem zasobów i koordynowaniem funkcji rzeczowych. B/ Zarzdzanie w szerokim i/lub wskim zakresie 5 K. ObBój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa, 2002 r., str. 16  17, 5 Szeroki zakres zarzdzania odpowiada ujciu systemowemu, obejmujcemu takie determinanty, jak: celowo[, struktur, instrumenty. Wski zakres dotyczy zarzdzania pojmowanego jako dziaBalno[ kierownicza, polegajc na podejmowaniu decyzji, przewodzeniu zespoBowi, sterowaniu procesami, zasobami, informacjami. C/ Kompleksowa interpretacja pojcia  zarzdzanie Interpretacj terminu zarzdzanie mo|na uj nastpujco: 1) jest to proces bdcy postpowaniem normujcym i dyspozycyjnym, który ma powodowa osignicie zaBo|onych celów przez podmiot gospodarczy (instytucj) i jego podsystemy; 2) proces ten zachodzi w ukBadzie uzale|nienia organizacyjnego (jako relacji nadrzdno[ci - podporzdkowania) kierownictwa i wykonawstwa oraz jest zdeterminowany przez speBnienie nastpujcych funkcji: decydowania, identyfikacji, planowania, organizacji, motywacji, kontroli; 3) funkcje zarzdzania s uporzdkowane i zintegrowane w formach organizacyjnych, do których nale|: ·ð systemy decyzyjne zarzdzania: zarzdzanie strategiczne, zarzdzanie zasobami ludzkimi, zarzdzanie marketingowe, zarzdzanie finansami, zarzdzanie operacyjne i in., ·ð systemy funkcjonalne - procedury i procesy ukierunkowane na realizacj prac administra- cyjnych, ekonomiczno-zarzdczych, badawczych i in. w poszczególnych dziedzinach dziaBalno[ci firmy, ·ð systemy techniczne procesu zarzdzania (systemy Bczno[ci, komputerowe systemy obli- czeniowe, monitoring), ·ð ukBady zintegrowane; 4) funkcje zarzdzania s speBniane przy wykorzystaniu okre[lonych instrumentów, np. ekonomiczno - finansowych, prawnych, motywacyjnych, przez techniki negocjacji, metody rachunkowe i in. Kluczowe znaczenie dla powy|szej interpretacji ma zespóB funkcji zarzdzania - s one dziaBa- niami (procesami czstkowymi), polegajcymi przede wszystkim na: Øð uzyskiwaniu informacji o stanie i zmianach organizacyjno-technicznych, produkcyjnych, ekonomicznych, spoBecznych podmiotu gospodarczego i jego jednostek organizacyjnych, Øð podejmowaniu decyzji, Øð ksztaBtowaniu zachowaD ludzkich oraz oddziaBywaniu na sfer materialn podmiotu go- spodarczego oraz otoczenia. 6 D/ Podstawowe sposoby rozumienia terminu  zarzdzanie : vð funkcjonalny - sprowadzajcy si do realizacji funkcji zarzdzania, vð procesowy - proces postpowania normujcego i dyspozycyjnego, który ma powodowa osiganie celów, vð instrumentalny - to wszelkiego rodzaju instrumenty sprawcze osigania celów (metody, instrumenty prawne dla realizacji funkcji zarzdzania itp.), vð instytucjonalny - to system stanowisk powoBanych do realizacji celów. KONCEPCJE ZARZDZANIA (ogólne zaBo|enia) Tradycyjnie zarzdzane przedsibiorstwa ulegaj wspóBcze[nie szybkiej dewaluacji ’! konieczno[ przej[cia do przestrzeni przedsibiorstw nowej generacji, które wymagaj zupeBnie innych metod zarzdzania; najnowsze koncepcje i modele zarzdzania umo|liwiaj przedsibiorstwom uzyskanie (niejako  na wej[ciu") przewagi konkurencyjnej. Ka|da koncepcja zarzdzania wraz z jej rozwiniciem (K+M+T) tworzy caBo[, któr mo|na nazwa pomysBem (recept, sposobem) na zarzdzanie, w którego strukturze, w ukBadzie pionowym, mo|na wyró|ni trzy poziomy. I Poziom koncepcji (idea, ogólne zasady) II Poziom metody ogólnej (metodyki) III Poziom metod szczegóBowych, technik, narzdzi Pionowa strukturyzacja pomysBu na zarzdzanie. Struktura pomysBu na zarzdzanie mo|e zmienia si w czasie. ·ð zwykle w pocztkowym okresie istnienia pomysBu na zarzdzanie, mo|e wystpowa sBabo[ lub wrcz brak metod i technik  wystpuje dominacja koncepcji zarzdzania (A), ·ð wskutek rozwoju metody ogólnej, metod i technik szczegóBowych ukBad staje si bardziej zrównowa|ony (B), ·ð w fazie zaawansowanego rozwoju pomysBu na zarzdzanie nastpuje dominacja metod i technik nad koncepcj (C). 7 A B C K M T Typowe struktury pomysBów na zarzdzanie (mo|liwe dysproporcje pomidzy poszczególnymi skBadnikami) Koncepcje zarzdzania s elementem triady: koncepcje, modele, metody zarzdzania; ·ð koncepcje zarzdzania maj najwy|szy poziom uogólnienia, ·ð ni|ej plasuj si bardziej znane i cz[ciowo zoperacjonalizowane modele zarzdzania, ·ð metody zarzdzania maj najwy|szy stopieD konkretyzacji. Granice pomidzy koncepcjami, modelami i metodami zarzdzania s nieostre; ·ð koncepcje, majce teoretyczny wymiar, w wyniku chocia|by cz[ciowej operacjonalizacji, przechodz do grupy modeli zarzdzania, ·ð modele znajdujc stopniowo coraz wiksze zastosowanie w praktyce |ycia gospodarczego ulegaj przeobra|eniu w metody zarzdzania, ·ð metody, po wyeksploatowaniu, trac praktyczne znaczenie, ulegaj szybkiej dewaluacji, nabierajc wymiaru historycznego. ·ð Mo|liwe jest zjawisko takie, |e metody, techniki czy narzdzia zaczynaj funkcjonowa  wBasnym |yciem , niezale|nie od koncepcji, przestaj sBu|y koncepcji  nie jest to zjawisko po|dane. ·ð Wystpuj sytuacje takie, |e pojawia si koncepcja, która nie uruchamia mechanizmu rozwoju metod i technik  koncepcja pozostaje tylko koncepcj o znaczeniu historycznym. W wyniku zastosowania nowych koncepcji, metod i technik zarzdzania, mo|e niekiedy doj[ do znacznej modyfikacji samej funkcji zarzdzania, co mo|e spowodowa domysBy, |e powstaBa nowa funkcja, co nie oznacza, |e koncepcje przeistaczaj si w funkcje. 8 Koncepcja realizacji procesu zarzdzania (w skrócie koncepcja zarzdzania) jedn z podstaw systemów zarzdzania organizacjami ’! system zarzdzania organizacj jest pochodn koncepcji zarzdzania. W[ród elementów konstruowanej koncepcji zarzdzania (w systemie zarzdzania) wa|n rol odgrywaj: instrumenty, reguBy i procedury zarzdzania (konceptualne elementy systemu zarzdzania), spo[ród których kluczowe znaczenie dla ksztaBtu koncepcji zarzdzania maj instrumenty kierowniczych oddziaBywaD na organizacyjne zachowania uczestników organizacji (zarzdzanie polega na redukcji ró|norodno[ci organizacyjnych zachowaD do zachowaD po|danych). A. K. KozmiDski, jako kryterium systematyzacji koncepcji i typów systemów zarzdzania przyjmuje dominujce, kluczowe czy dominujce  narzdzia zarzdzania . Ró|ne koncepcje zarzdzania mog jednocze[nie wystpowa w przedsibiorstwie jednak zwykle jedna z nich dominuje nad innymi - koncepcje te mog by komplementarne lub konkurencyjne wobec siebie. Na koncepcj zarzdzania skBada si: 1. zestaw instrumentów, reguB i procedur zarzdczych czyli to co w istocie skBada si na software koncepcji i systemu zarzdzania, 2. dopasowane do nich systemy informacyjne, kadrowe, i inne tzn. hardware koncepcji zarzdzania. System zarzdzania mo|e by potraktowany jako wytwór koncepcji zarzdzania. Zjawiska wystpujce w otoczeniu wywieraj wpByw na koncepcj zarzdzania i system zarzdzania organizacj ’! organizacja powinna mie zdolno[ do zmian koncepcji i systemu zarzdzania. Dokonanie ostrego rozró|nienia pomidzy koncepcjami, modelami i instrumentami konkurowania jest trudne. ·ð Koncepcje, majc charakter teoretyczny i abstrakcyjny, s trudne do bezpo[redniego zaobserwowania; ·ð W wyniku konkretyzacji i uszczegóBowienia staj si podstaw do utworzenia modelu zarzdzania; ·ð Dalsze uszczegóBowianie powoduje, |e znajduj wyraz / przejawi si w instrumentach zarzdzania. Tworzenie koncepcji zrzdzania 9 Jest to proces jednokierunkowy:  z góry do doBu" tj. od teorii do praktyki, dominuje dedukcyjne podej[cie badawcze; najpierw buduje si teoretyczne koncepcje zarzdzania, które z kolei s weryfikowane przez praktyk gospodarcz. Klasyczne, taylorowskie, indukcyjne podej[cie: od praktyki do teorii, (od czstkowych innowacyjnych rozwizaD na poziomie wytwórczym do uogólnieD na poziomie przedsibiorstwa), straciBo racj bytu poniewa|: ·ð przedsibiorstwo jest zBo|onym obiektem ekonomicznym, organizacyjnym, spoBecznym, zarzdczym, finansowym, co uniemo|liwia efektywne przenoszenie rozwizaD czstkowych z poziomu operacyjnego na poziom strategiczny, ·ð zbyt du|a fluktuacja otoczenia organizacji gospodarczej. Zdaniem L. Krzy|anowskiego, budowanie koncepcji zarzdzania powinno przebiega nastpujco: ·ð skomponowanie spójnego, w miar mo|liwo[ci, zestawu instrumentów oddziaBywania na organizacyjne zachowania kierowanych, ·ð ustalenie reguB ksztaBtowania rozwizaD strukturalnych, ·ð okre[lenia procedur dotyczcych technologii oddziaBywaD tzn. sposobów stosowania tych instrumentów. Najnowsze koncepcje zarzdzania: organizacja fraktalna, wirtualna, samorekonstruujca si konstruowane s w sposób dedukcyjny dla potrzeb globalnego zarzdzania przedsibiorstwem nale|y unikn: a) rozwizaD czstkowych, b) usprawnieD tylko niektórych domen czy funkcji przedsibiorstwa. Podstawowym kryterium projektowania i wdra|ania nowoczesnych koncepcji i modeli zarzdzania jest uzyskanie efektu synergii we wszystkich obszarach funkcjonowania organizacji gospodarczej. Oznacza to zarazem wysok praco- i kosztochBonno[ wdra|ania nowoczesnych koncepcji, modeli i metod zarzdzania, których cykl efektywnego |ycia staje si równie| coraz krótszy. Uogólniajc: wspóBczesne przedsibiorstwa s skazane na cigBe uczenie si totalnych (kompleksowych) koncepcji, modeli i metod zarzdzania. 10 ZARZDZANIE ADMINISTRACYJNE Istota zarzdzania administracyjnego Mechanizmy zarzdzania administracyjnego byBy stosowane w krajach o odmiennych ustro- jach politycznych, w przeszBo[ci  w przedsibiorstwach, aktualnie wystpuj w zarzdzaniu przez administracj paDstwow tzw. sprawami publicznymi Zarzdzanie administracyjne to proces porzdkowania (regulacji) stosunków spoBecznych i regulowania kolektywnej dziaBalno[ci ludzi za po[rednictwem metod i narzdzi prawnych; wystpuje w sferze gospodarczej oraz w funkcjonowaniu administracji paDstwowej w sferze regulacji spraw publicznych - w tej sferze zarzdzanie administracyjne tradycyjnie znajduje zastosowanie. Znaczne ró|nice w punktach widzenia na problemy zarzdzania administracyjnego: 1. przedstawiciele nauk prawnych oraz teoretycy organizacji koncentruj si na normatywnych aspektach zarzdzania administracyjnego, wychodzc z zaBo|enia, |e jest ono racjonalnym sposobem zarzdzania, je[li speBnia nastpujce warunki: ·ð obowizujce normy regulacyjne s tworzone wedBug legalnie obowizujcej procedury, przez upowa|nione do tego organy; ·ð normy s systemami spójnymi wewntrznie i logicznymi; ·ð normy s zrozumiaBe i wykonalne dla ich adresatów, a odpowiedzialno[ za ich naruszenie jest okre[lona precyzyjnie; ·ð wBa[ciwie funkcjonuje system kontroli; ·ð struktura zale|no[ci jest przejrzysta, 2. socjologowie i ekonomi[ci skupiaj si na rzeczywistych skutkach funkcjonowania organizacji zarzdzanych w sposób administracyjny; ·ð podwa|aj racjonalno[ zarzdzania administracyjnego, ·ð uwypuklaj wady, ·ð formuBuj postulaty zastpowania go innymi, elastyczniejszymi strukturami (ich zdaniem skuteczniej- szymi narzdziami oddziaBywania na ludzi w organizacjach). Kompleksowe ujcie zarzdzania administracyjnego wymaga odwoBywania si do obu nurtów badawczych. Narzdzia zarzdzania administracyjnego Dominujc rola narzdzi prawnych - paDstwo ma mo|liwo[ [wiadomego doboru tych narzdzi w oddziaBywaniu na ró|ne sfery |ycia spoBecznego; ma do dyspozycji trzy zasadnicze metody prawnego regulowania stosunków spoBecznych: administracyjn, cywilistyczn i karn. 11 vð podstaw metody administracyjnej jest zasada wBadztwa i podporzdkowania, vð metoda cywilistyczna charakteryzuje si wystpowaniem równouprawnienia stron oraz brakiem bezpo[redniego przymusu ze strony organów paDstwa; przedmiotem unormowaD cywilnopraw- nych s stosunki o charakterze niewBadczym - poziome, vð cech metody karnej jest mo|liwo[ bezpo[redniego stosowania kar. Z punktu widzenia zarzdzania administracyjnego, podstawowymi metodami prawnymi s metoda administracyjna i cywilistyczna. SBu| one realizacji przez paDstwo funkcji ochronno-regulacyjnych. Metoda karna ma charakter uzupeBnieniem. Ww. unormowania cechuje odmienny sposób kreowania stosunków prawnych: Øð stosunki administracyjnoprawne wynikaj bezpo[rednio z przepisów ustanawiajcych okre[lone obowizki (np. obowizek przestrzegania przez producentów norm wynikajcych z przepisów o normalizacji), albo s konsekwencj opartej na przepisach woli organów administracji paDstwowej (np. wskazniki planowe). Z reguBy rozwizanie stosunku administracyjnoprawnego nie mo|e nastpi z woli stron -wystpujcych w tym stosunku. Øð stosunki cywilnoprawne powstaj w zasadzie w wyniku dobrowolnego porozumienia stron, przyjmujcego prawn form umowy; prawo cywilne dziaBa taki sposób, by inicjatyw stron odpowiednio ukierunkowa. Øð ksztaBt stosunku cywilnoprawnego pozostawiony jest samym stronom; mog si one porozumie co do rozwizania lub zmiany tego stosunku. Ró|nice midzy stosunkiem administracyjnoprawnym i cywilnoprawnym: ·ð przejawiaj si w mo|liwo[ci korzystania przez podmioty tych stosunków z okre[lonych uprawnieD, ·ð odmienny jest tryb dochodzenia roszczeD wynikajcych z danego stosunku prawnego, ·ð ró|ni si charakterem sankcji, ·ð sBu| do realizacji odmiennych funkcji; w sferze gospodarczej stosunki administracyjno-prawne sBu| realizacji sterowania gospodark - stosunki cywilno-prawne w wypadku obu stron speB- niaj funkcj obrony ich wBasnych interesów. Metod administracyjn i metod cywilistyczn mo|na stosowa w zarzdzaniu w postaci albo czystej, albo kombinowanej - przez potgowanie zalet i ograniczanie wad obu metod. Tre[ci zarzdzania administracyjnego jest: a) ksztaBtowanie struktury organizacyjnej paDstwowego aparatu administracyjnego i gospodarczego (prawne okre[lanie podmiotów i ukBadów organizacyjnych, kompetencji organów i ich wzajemnych stosunków oraz wpBywanie na ksztaBtowanie si podmiotowej struktury sektora spóBdzielczego i sektora gospodarki nieuspoBecznionej); 12 b) okre[lanie zadaD dla organów administracji paDstwowej i podmiotów gospodarujcych w postaci tzw. zadaD statutowych, zadaD obligatoryjnych, c) ustalanie zasad i sposobów funkcjonowania administracji paDstwowej, (okre[lanie, w ró|nego rodzaju instrukcjach, pragmatykach itd., procedur i wzorców zachowaD, okre[lanie sposobów prowadzenia dziaBalno[ci gospodarczej np. normalizacja, reglamentacja sposobu i jako[ci produkcji) oraz formuBowanie zasad i organizowanie wspóBdziaBania ró|nych jednostek organizacyjnych (np. koordynacja resortowa i midzyresortowa, okre[lanie ogólnych warunków umów); d) podejmowanie decyzji w sprawach kadrowych, (warunki pracy i wynagrodzeD, szkolenia kadr, ob- sady stanowisk kierowniczych w administracji i w paDstwowym sektorze gospodarki narodowej itd.); e) prowadzenie dziaBaD kontrolnych i formuBowanie wniosków pokontrolnych. W procesie zarzdzania, dziaBania administracji paDstwowej przybieraj ró|ne formy prawne: §ð stanowienie ogólnie obowizujcych przepisów, czyli tzw. aktów generalnych; §ð wydawanie indywidualnych aktów administracyjnych, do których zalicza si decyzje administracyjne, polecenia sBu|bowe; §ð zawieranie umów, porozumieD, uzgodnieD i ugod; §ð wydawanie aktów kontroli przez ró|ne wyspecjalizowane organy kontrolne; §ð dziaBania administracji w tzw. formach niewBadczych, jak udzielanie niewi|cych wskazaD, organizowanie narad i zebraD itp.; §ð wykonywanie czynno[ci materialno-technicznych (jak gromadzenie informacji typu ewidencyjnego lub statystycznego potrzebnych do podejmowania decyzji oraz odpowiednie przetwarzanie tych informacji, prowadzenie przewidzianych prawem rejestrów). Podstawowymi narzdziami prawnymi stosowanymi przez organy administracji w procesie zarzdzania s akty normatywne i indywidualne akty administracyjne PrawidBowo[ci budowy i funkcjonowania organizacji zarzdzanych w sposób administracyjny Ró|norodno[ organizacji zarzdzanych administracyjnie: przedsibiorstwa, partie polityczne, struktury ko[cielne, instytucje usBugowe, paDstwa, organizacje ponadnarodowe. Max Weber: skonstruowaB model racjonalnej organizacji biurokratycznej: §ð wBadz organizacyjn sprawuj urzdnicy o odpowiednich kwalifikacjach w dziedzinie administrowania, §ð urzdnicy s zorganizowani w system biur i stanowisk na zasadzie hierarchicznej, 13 §ð biura i stanowiska na ka|dym poziomie hierarchii s wyposa|one w staBe, tzn. niezale|ne od ludzi, którzy je aktualnie zajmuj, zakresy obowizków, uprawnieD i odpowiedzialno[ci, §ð najwa|niejsze uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialno[ s skoncentrowane na najwa|niejszych szczeblach tej hierarchii, §ð midzy szczeblem najwy|szym a najni|szym istnieje wiele szczebli po[rednich powizanych na zasadzie nadrzdno[ci i podrzdno[ci sBu|bowej, a uplasowani na tych szczeblach urzdnicy s poddani systematycznej dyscyplinie formalnej i kontroli. Tak skonstruowana struktura organizacyjna ma posta piramidy: üð im dalej od podstawy, tym mniej stanowisk na poszczególnych jej poziomach hierarchicznych; üð zwieDczeniem - instancja najwy|sza - centralny o[rodek struktury, zarzdzajc w sposób monokratyczny, koncentrujca wBadz organizacyjn, formuBujca gBówne cele dziaBania organizacji, okre[lanie sposobów realizacji. o Wszystkie funkcje i zadania realizowane przez pozostaBe szczeble s pochodn celów gBównych oraz zasad ich dekompozycji na coraz bardziej szczegóBowe cele i zadania   spBywaj one w dóB struktury w postaci sformalizowanych instrukcji oraz poleceD zwierzchników. o System motywacyjny, zapewniajcy lojalno[ organizacyjn i sprawno[ dziaBania poszczególnych uczestników organizacji, oparty jest na motywach typu materialnego; wynagrodzenia za prac takie, aby zapewni dostateczne [rodki utrzymania, a tak|e w zale|no[ci od pozycji zajmowanej w hierarchii organizacyjnej. Organizacja gwarantuje wysoki poziom zawodowego bezpieczeDstwa i stabilizacji, a tak|e znaczne mo|liwo[ci awansu  przesuwania si w gór po szczeblach organizacyjnej hierarchii. o Organizacja (w zamian) wymaga od swojego uczestnika takich cech jak: bezstronno[, oddanie swoim obowizkom, zdolno[ do stanowczego dziaBania w ramach stworzonych przez przepisy, fachowo[ w zaBatwianiu powierzonych mu zadaD. o Urzdnik, otrzymawszy rozkazy, z którymi si nie zgadza, jest zobowizany przedstawi swoje pogldy przeBo|onym, ale je|eli ci nadal przy nich obstaj, musi uzna si za zobowizanego do wykonania ich najlepiej, jak potrafi. Swoje poczucie obowizku musi stawia wy|ej ni| zdanie osobiste, a umiejtno[ ta jest cz[ci jego etyki zawodowej. Wytworem rzdów prawa jest ww. ideaB urzdnika oraz konstrukcja weberowskiego modelu ra- cjonalnych struktur organizacyjnych. Prawo rzdzi równie| zachowaniami klientów organizacji. Webera model struktur organizacyjnych ma charakter typu idealnego. Cechy istniejcych rozwizaD strukturalnych w przypadku zarzdzania administracyjnego tylko mniej lub bardziej zbli|aj si do tego modelu. 14 Kolejny nurt badaD - wykrywanie podstawowych, powtarzalnych dysfunkcji organizacji biurokratycznych. vð stan urzdniczy wykazuje staB tendencj do autonomizacji, do uzyskiwania  anormalnej niezale|no[ci", do odrywania si od interesów ogóBu, do których realizacji zostaB powoBany, vð Formalizm i hierarchia oraz ich skutki zasad przejawiajce si w dziaBaniach poszczególnych urzdników prowadzi do wytwarzania si bBdnych kóB funkcjonowania biurokracji: Niska Rosnca Wyuczona Mno|enie vð sprawno[ formali- nieudolno[ przepisów vð funkcjonowa zacja, w vð nia specjalizacja i rozwizywa- vð organizacji niu standaryzacja problemów kurczowe trzymanie si przepisów itp. vð w wyniku pracy w organizacjach biurokratycznych urzdnicy zaczynaj przejawia brak samodzielno[ci w my[leniu i podejmowaniu decyzji, popadaj w rutyn i konserwatyzm, uni- kaj ryzyka i ponoszenia odpowiedzialno[ci za spoBeczne konsekwencje wBasnych dziaBaD; pozostaj ,,funkcjonalni" wzgldem wymagaD systemu biurokratycznego, ale staj si ,,dysfunkcjonalni" wzgldem wymagaD systemu spoBecznego, w ramach którego i na rzecz którego maj dziaBa . vð Biurokratyzm: szablonowo[ dziaBania, bezduszno[ urzdników wobec spraw petentów, partykularyzm interesów, faBszowanie oddolnych informacji, zalew drobiazgowych i szczegóBowych przepisów, z których wynika zupeBnie co[ innego, ni| zamierzaBo si osign tworzc je, nadmierny rozrost aparatu administracyjnego, karierowiczostwo urzdników, konformizm itp. Po II wojnie [wiatowej sformuBowano wiele prawidBowo[ci / zjawisk dysfunkcjonalnych sta- nowicych jakby cz[ immanentn efektom zarzdzania biurokratycznego; Cechy osobowo[ci ksztaBtowanej przez struktury biurokratyczne: Øð wyuczona nieudolno[ (dziaBania oparte na wyuczonych umiejtno[ciach, skuteczne w przeszBo[ci, mog wywoBywa niepo|dane skutki w zmienionych warunkach); Øð psychoza zawodowa (w wyniku codziennej rutyny ludzie nabywaj specyficznych preferencji, antypatii, uprzedzeD i uczuleD); Øð selektywno[ postrzegania rzeczywisto[ci organizacyjnej polegajca na widzeniu niektórych tylko jej aspektów; 15 Øð przesunicie uczu z celów organizacji na okre[lone szczegóBy zachowania wymagane przez przepisy; Øð przesunicie w zakresie celów realizowanych (cele pierwotnie majce charakter instrumentalny staj si warto[ci ostateczn, warto[ci sam w sobie); Øð technicyzm i formalizm w dziaBaniu, zachowania stereotypowe, nieumiejtno[ adaptowania si do problemów indywidualnych; Øð przejawianie postawy dominacji wobec klientów organizacji. Dysfunkcje i patologie zarzdzania administracyjnego nie dyskredytowaByby tego systemu, gdyby nie wizaBy si z nieumiejtno[ci czy z niechci do uczenia si na wBasnych bBdach. Administracyjny system zarzdzania powoduje, |e zarzdzane w ten sposób instytucje zaczynaj funkcjonowa na zasadzie ,,bBdnego koBa PSYCHOLOGICZNA KONCEPCJA ZARZDZANIA Korzysta z dorobku ró|nych kierunków metodologicznych, np. z ujcia sytuacyjnego, koncepcji gry organizacyjnej. kierunku empirycznego, kierunku cybernetycznego. Cech koncepcji psychologicznej jest szeroki zakres zastosowaD praktycznych. Przedmiotem koncepcji psychologicznej s: 1. analiza zachowaD czBowieka w organizacji, w relacji do innych ludzi i grup spoBecznych (w organizacji i w jej otoczeniu); w relacji do elementów skBadowych organizacji: cele i zadania, normy dziaBania, struktura oraz elementów rzeczowych, np. maszyn, urzdzeD, technologii; 2. analiza prawidBowo[ci funkcjonowania grup spoBecznych w organizacji; 3. analiza niektórych aspektów funkcjonowania organizacji jako caBo[ci (np. problematyka dominujcych warto[ci i klimatu w organizacji). Koncepcja psychologiczna nie wypracowaBa spójnego systemu teoretycznego dotyczcego ogóBu zjawisk bdcych przedmiotem jej zainteresowania, natomiast dopracowaBa si wielu teorii wyja[niajcych w|sze lub szersze klasy zjawisk; wyja[niaj one zjawiska zachodzce w organizacji lub w jej otoczeniu za pomoc poj i twierdzeD z dziedziny psychologii. Metody w ramach koncepcji Istot koncepcji psychologicznej jest wykorzystywanie teorii psychologicznych do wyja[niania zjawisk organizacyjnych oraz adaptacja metod psychologicznych do celów analizy i doskonalenia organizacji. Psychologiczne metody badaD odznaczaj si znacznym stopniem [cisBo[ci. 16 ZaBo|enia aksjologiczne: ·ð celem zachowaD czBowieka w organizacji, z jednostkowego punktu widzenia, jest zrealizowanie jego wBasnych oczekiwaD; zale|nie od peBnionej roli zawodowej, oczekiwania ludzi s bardziej lub mniej zbie|ne z interesem (z potrzebami) caBej organizacji, ·ð cele indywidualne kierowników pokrywaj si zazwyczaj w wikszym stopniu z celami organizacji - realizacja celów organizacji jest najcz[ciej koniecznym warunkiem zaspokojenia ich ambicji i zwikszenia szans na awans w hierarchii wBadzy oraz awans finansowy, ·ð podstawow wBa[ciwo[ci natury ludzkiej jest d|enie do wszechstronnego rozwoju, czyli rozwoju w sferze emocji, uczu, zdolno[ci poznawczych itp. Psycholog w organizacji: ·ð pomaga w tworzeniu warunków organizacyjnych sprzyjajcych wszechstronnemu rozwojowi osobowo[ci pracowników, ·ð bierze udziaB w opracowywaniu i wdra|aniu rozwizaD proefektywno[ciowych, ·ð koncentruje si na zapewnieniu integracji celów i dziaBaD uczestników peBnicych ró|ne role spoBeczno-zawodowe, d|c do utrzymywania równowagi ukBadu jednostka - organizacja. Wyró|nia si dwie strategie: ·ð dostosowanie czBowieka do organizacji - koncentrowanie si na oddziaBywaniu na ludzi; ·ð takie ksztaBtowani organizacji, aby dostosowa j do psychofizycznych i spoBecznych mo|liwo[ci czBowieka. Nadrzdnym celem obu strategii jest zapewnienie efektywno[ci organizacji. Geneza koncepcji psychologicznej Rozwój koncepcji w du|ym stopniu zale|y od rozwoju psychologii oraz teorii organizacji i zarzdzania. W psychologii wyró|nia si trzy ujcia: behawioralne, psychodynamiczne i poznawcze. ·ð istota ujcia behawioralnego - zachowania ludzi analizuje si w kategoriach bezpo[rednich reakcji na bodzce zewntrzne (szkoBa human relations). Cech: w badaniach analizuje si bodzce oddziaBujce na pracownika w procesie pracy oraz jego reakcje; badanie, w jakiej relacji pozostaj one do wydajno[ci pracy. (Opozycja do kierunku klasycznego gdzie najwiksz wag przywizywano do bodzców materialnych: pBace, o[wietlenie, stanowisko pracy, przerwy w pracy itp.). W human relations: decydujca rola bodzców ze [rodowiska spoBecznego: inni pracownicy oraz kierownik; bodzcami - ich zachowania. (Praktyczne wykorzystanie koncepcji behawioralnych ujawnia si w zarzdzaniu przez wykorzystanie systemu kar i nagród.) ·ð ujcie psychodynamiczne - koncentracja badaD na czynnikach wewntrznych (psychice czBowieka - gBównie na potrzebach); rozwiniciem - jest koncepcja psychoanalityczna oraz psychologia 17 humanistyczna; (np. teoria hierarchii potrzeb podstawowych A. MasBowa); koncepcje i metody psychoanalityczne - zastosowanie szczególnie w doskonaleniu kadr (np. trening wra|liwo[ci, psychodrama, analiza przypadku, grupowe rozwizywanie konfliktów). W zarzdzaniu - zainteresowanie cechami osobowo[ci uczestników organizacji, a szczególnie kierownika, zwizkiem cech osobowo[ci ze sprawno[ci funkcjonowania organizacji. ·ð ujcie poznawcze - traktuje czBowieka jako system, który gromadzi oraz przetwarza informacje, (du|e zainteresowanie teoretyków organizacji i zarzdzania); Zwizek z manipulowaniem postawami i zachowaniami ludzi przez tworzenie i przekazywanie informacji; dostarcza praktycznych narzdzia oddziaBywania na pracownika, (nie dawaBy tego wcze[niejsze ujcia); narzdziem oddziaBywania jest okre[lona informacja tworzona przez o[rodki sterujce. Psychologia organizacji szczególnie dynamicznie rozwija si w Stanach Zjednoczonych. Podstawowe zagadnienia w koncepcji psychologicznej: motywacja do pracy, kierowanie, komunikowanie si i podejmowanie decyzji, zmiany w organizacji, konflikty organizacjach. Motywacja - ogóB czynników ukierunkowujcych i dynamizujcych zachowania ludzi; ró|ne klasyfikacje tych czynników i ró|ne wagi. Ró|nice w gBównych ujciach, psychologicznych: behawioralnym, psychodynamicznym, poznawczym, eklektrycznym. (Ogólna charakterystyka pojcia motywacji w psychologii nie jest w peBni przydatna do analizy procesów motywowania czBowieka w organizacji. ) W behawioralnej teorii motywacji decydujce znaczenie w ksztaBtowaniu zachowaD organizacyjnych maj czynniki zewntrzne (pochodzce z przyrodniczego i spoBecznego otoczenia czBowieka); s traktowane jako bodzce, a reakcj na nie s okre[lone zachowania uczestników organizacji. Bodzce: pozytywne i negatywne. 1. pozytywne (nagrody) - wzmacniaj te zachowania, które wywoBuj skutki korzystne dla podmiotu, 2. negatywne (kary) - zniechcaj do powtarzania zachowaD prowadzcych do niekorzystnych dla niej skutków. Cech organizacji jest tworzenie  sztucznych" systemów kar i nagród; funkcja - motywowanie uczestników organizacji do zachowaD sprzyjajcych realizacji celów organizacyjnych - uczestnik organizacji zachowuje si tak, aby uzyskiwa nagrody i unika kar. Cechy kar i nagród oraz na odmienny mechanizm ich dziaBania; behawioralna teoria motywacji znalazBa szeroki oddzwik w teorii i praktyce zarzdzania  podstaw wielu modeli zachowaD czBowieka w organizacji; wyró|niono i przebadano zewntrzne (sytuacyjne) czynniki motywacji do pracy oraz dokonano ich podziaBu na dodatnie i ujemne. 18 Praktyka kierowania w du|ym stopniu opiera si na behawioralnej teorii motywacji W ujciu psychodynamicznym czynnikami wyja[niajcymi zachowania czBowieka w organizacji s jego potrzeby i emocje; znane s teorie potrzeb H. A. Murraya i A. MasBowa oraz badania D. C. McCIellanda. Samorealizacja tworzy podstaw do identyfikacji z prac, tj. do satysfakcji pByncej bezpo[rednio z wypeBniania roli. Naukowiec czerpie gratyfikacje z prowadzenia badaD naukowych, kompozytor z napisania symfonii, a rzemie[lnik z wykazania swych umiejtno[ci, z dobrze wykonanej pracy. Powszechnym prze[wiadczenie, |e powodzenie w kierowaniu osigaj ci, których cechuje potrzeba osigni oraz potrzeba afiliacji; jednak z badaD wynika, |e ludzie majcy silnie rozwinit potrzeb afiliacji lub osigni wcale nie musz by dobrymi kierownikami: ·ð starania o zaspokojenie potrzeby wBasnych osigni przeszkadzaj im we wBa[ciwym zorga- nizowaniu pracy kierowniczej, ·ð interesuje ich gBównie sprawa osobistego sukcesu i wBasnego doskonalenia si. Za[ kierownicy, u których dominuj potrzeby afiliacji, staraj si pozyska sympati pracowników i by z nimi w dobrych stosunkach. Zadowolenie uczestników organizacji a: wydajno[ i jako[ pracy, absencja, wypadki przy pracy, liczba skarg i za|aleD, fluktuacja. Pocztkowy pogld: bezpo[rednim skutkiem zadowolenia pracowników jest du|a wydajno[ pracy ’! opracowywanie programów zwikszania zadowolenia z pracy. Pózniej dostrze|ono, |e midzy zadowoleniem z pracy a wydajno[ci pracy nie ma [cisBej i bez- po[redniej zale|no[ci; inne czynniki decyduj o zadowoleniu, a inne o wydajno[ci. W skrajnym przypadku pracownik mo|e by zadowolony, poniewa| nie musi nic robi. Motywacja do produkcji zale|y od obecnego lub przewidywanego stanu niezadowolenia i przekonania o bezpo[rednim zwizku pomidzy indywidualnym wytwarzaniem a nowym stanem zadowolenia. ·ð Wydajno[ jest funkcj prze|ywanego stanu niezadowolenia oraz sposobem osigania nagród wa|nych dla uczestnika organizacji. ·ð Stan niezadowolenia jest warunkiem koniecznym, lecz nie wystarczajcym do podnoszenia wydajno[ci; koniecznym, bo pobudza do dziaBania, a nie wystarczajcym, bo niezadowolony pracownik mo|e nie widzie zwizku midzy swoj wydajno[ci a mo|liwo[ci uzyskania zadowolenia z pracy, równocze[nie mo|e te| dostrzega, |e zadowolenie osiga si nie tylko dziki 19 zwikszaniu wydajno[ci pracy. Ujcie psychodynamiczne: decydujc rol w wyja[nianiu zachowaD czBowieka w organizacji maj potrzeby. Mo|na jednak zada pytanie, jakie warunki zdecydowaBy o pojawieniu si okre[lonych potrzeb oraz jakie s przyczyny ich siBy motywacyjnej. Informacje a motywacja: ich struktura, (zakres wiedzy czBowieka o rzeczywisto[ci), tworzy tzw. sie poznawcz, na któr skBadaj si informacje aktualne i utrwalone z przeszBo[ci. Model V. H. Vrooma: decydujce znaczenie w procesach motywowania do pracy przypisano kilku zmiennym, jakimi odznacza si stan [wiadomo[ci czBowieka (jego sie poznawcza). Na podjcie decyzji o dziaBaniu maj wpByw nastpujce, [ci[le ze sob powizane, zmienne: ·ð tendencja (siBa, gotowo[) do podjcia dziaBania, która jest iloczynem: Øð oczekiwanej warto[ci wyniku dziaBania - subiektywna ocena skutków wBasnego dziaBania, Øð subiektywnego prawdopodobieDstwa, |e po wykonaniu tego dziaBania osignie si ów oczekiwany wynik to oczekiwanie, |e przez okre[lone dziaBanie osignie si okre[lony wynik. Warto[ oczekiwana i subiektywne prawdopodobieDstwo osignicia wyniku s elementami psychiki czBowieka, a [ci[lej jego sieci poznawczej. Kierowanie to - najogólniej - wywieranie wpBywu jednej osoby na inn. Najistotniejsz funkcj kierownika w organizacji jest wywieranie wpBywu na zachowania podwBadnych, przy czym funkcj t mo|na speBnia w ró|ny sposób, czyli stosujc ró|ne style kierowania. Teoretycy organizacji i zarzdzania w ró|ny sposób klasyfikuj style kierowania i próbuj ocenia ich wpByw na sprawno[ dziaBania organizacji. Wa|nym problemem - cechy osobowo[ci kierownika. Istniej cechy, które charakteryzuj sprawnych kierowników: inteligencja i wiedza ogólna, niezale|no[ i odpowiedzialno[, zdolno[ci przystosowawcze i empatia. Sytuacyjne uwarunkowania sprawno[ci kierowania - sytuacja, w jakiej znajduje si organizacja, wyznacza, kiedy jakie cechy s po|dane. Kierownik majcy okre[lone cechy jest sprawny w jednej sytuacji, a w innej nie. Style kierowania: autokratycznego i demokratycznego. Koncepcja ta wywodzi si z psychologii spoBecznej, z badaD nad maBymi grupami. 20 Styl autokratyczny i demokratyczny wi| si gBównie z okre[lonymi rodzajami zachowaD kierownika. Cechy stylu autokratycznego: centralizacja decyzji, [cisBa i szczegóBowa kontrola, preferowanie kar w oddziaBywaniu na podwBadnych. Wyró|niki stylu demokratycznego: szeroki zakres partycypacji podwBadnych w podejmowaniu decyzji, stosowanie Bagodnego nadzoru oraz preferowanie nagród. Badania wykazuj, |e midzy typem osobowo[ci kierownika a stosowanym przez niego stylem kierowania nie zachodzi [cisBa zale|no[. WspóBcze[nie w problematyce stylów kierowania dominuje teza o relatywizmie. Koncepcja sytuacyjnego modelu stylu kierowania F. E. Fiedlera. Wyró|nia on 3 podstawowe kryteria w opisie sytuacji kierownika: 1. kontakty emocjonalne w ukBadzie pracownicy kierownik (dobre lub zBe); 2. typ zadaD (proste lub zBo|one); 3. zakres wBadzy kierownika (szeroki lub wski). Uwzgldniono 8 typowych sytuacji kierowniczych i analizuje si ich zwizek z efektywno[ci stosowania autokratycznego lub demokratycznego stylu kierowania. Na ogóB w sytuacjach kraDcowych, a wic Batwych i trudnych, dobre efekty daje stosowanie stylu autokratycznego, a w sytuacjach przecitnych stosowanie stylu demokratycznego. Problemy cech osobowo[ci kierownika oraz skuteczno[ci stylów kierowania s bardzo kontrowersyjne i nie znalazBy jeszcze w miar jednolitego rozwizania. Proces podejmowania decyzji mo|na analizowa z organizacyjnego punktu widzenia: struktury liniowe sprzyjaj szybkiemu podejmowaniu decyzji, struktury sztabowe i organiczne polepszaj jako[ decyzji. We wspóBczesnych organizacjach bardzo szybko nastpuj ró|nego rodzaju zmiany; maj ró|norodne psychologiczne uwarunkowania i skutki; s przedmiotem zainteresowania psychologicznej koncepcji zarzdzania: obszary zainteresowaD: opory wobec zmian, twórcze kierownictwo oraz postawy uczestników organizacji. Jednym z wa|nych warunków decydujcych o efektywno[ci organizacji jest twórcza postawa kierowników w organizacji. Twórcze nastawienie - elementem tre[ci spoBeczno-zawodowej roli kierownika; im wy|szy szczebel zarzdzania, tym wiksza potrzeba twórczego dziaBania. 21 Funkcj kierownika wysokiego szczebla jest ksztaBtowanie przyszBo[ci organizacji na podstawie obserwowanych zmian w otoczeniu. U podstaw zjawiska oporu wobec innowacji le|y statyczna koncepcja równowagi. Przyjmuje si przy, |e stan równowagi jest naturalnym stanem czBowieka, a innowacja stan ten burzy. Jednak równie naturalnym stanem jest brak równowagi. Wtedy czBowiek d|y do osignicia równowagi przez wprowadzenie innowacji, je[li czBowiek nie jest w stanie zaspokoi jakiej[ swojej potrzeby (jest to forma braku równowagi), to oczekuje zmiany sytuacji, a w konsekwencji zaspokojenia tej potrzeby. Konflikty  (maj wpByw na poziom efektywno[ci organizacji); zródBem konfliktu w organizacji s: ·ð zmienne sytuacyjne (charakteryzujce wntrze organizacji i jej otoczenie), ·ð zmienne psychologiczne (szczególnie osobowo[ uczestników organizacji). W szczególno[ci zródBami konfliktów w organizacji s: 1) wzajemna zale|no[ zadaD w procesie pracy, 2) asymetria zwizków midzy dwiema cz[ciami organizacji (np. midzy dziaBem inicjujcym a wdra|ajcym innowacje), 3) odmienno[ celów realizowanych przez ró|ne dziaBy organizacji (np. cele ekonomiczne lub spoBeczne), 4) zró|nicowanie organizacji (im wiksze zró|nicowanie pod jakimkolwiek wzgldem wewntrz organizacji lub midzy organizacjami, tym wiksze prawdopodobieDstwo konfliktów), 5) niezadowolenie uczestników organizacji z peBnionych ról organizacyjnych, 6) nieokre[lono[ ról organizacyjnych, 7) konieczno[ korzystania ze wspólnych zasobów (np. jedna sekretarka obsBugujca trzech dyrektorów), 8) zaburzenia procesów komunikowania si w organizacji, 9) okre[lone psychologiczne i spoBeczne cechy uczestników organizacji. W koncepcji psychologicznej  w badaniu i doskonaleniu metod rozwizywania konfliktów w organizacji szczególn uwag zwraca si na potrzeb umiejtno[ci rozwizywania konfliktów midzygrupowych za pomoc negocjacji. Inne zagadnienie zwizane z konfliktami - ocena skutków. Negatywne skutki konfliktów w organizacji: 1) zaburzenia w sferze emocjonalnej czBowieka, 2) zmniejszenie stopnia integracji organizacyjnej (skrajne skutki to absencja i fluktuacja), 3) strata czasu i energii na dziaBania zwizane z sytuacj konfliktow kosztem realizacji zadaD organizacyjnych. 22 Pozytywne skutki konfliktów w organizacji: 1) motywacyjna funkcja konfliktu (sytuacja konfliktu sprzyja rywalizacji, wspóBzawodnictwu, zmusza do aktywno[ci), 2) innowacyjna funkcja konfliktu (konflikt rodzi potrzeb poszukiwania nowych rozwizaD), 3) identyfikacyjna funkcja konfliktu (konflikt sprzyja u[wiadomieniu nieprawidBowo[ci wystpujcych w organizacji, co pozwala na racjonalne ich rozwizanie; konflikt pozwala tak|e poszczególnym uczestnikom organizacji na lepsze poznanie siebie, a wic sprzyja racjonalnemu sterowaniu wBasnymi zachowaniami). Pozytywne funkcje konfliktu w organizacji mog by wykorzystane jako narzdzie w kierowaniu. tzw. zarzdzania przez konflikt - takie [wiadome sterowaniu konfliktem, aby zrealizowa jego trzy pozytywne funkcje. Tego typu zarzdzanie wymaga aby kierownik posiadaB okre[lone cechy, Kierunek klasyczny - traktowanie sytuacji konfliktu jako wyniku wadliwie zorganizowanego procesu pracy. WspóBcze[nie konflikt traktuje si jako naturalny skBadnik funkcjonowania organizacji; dostrzega si przy tym ró|norodno[ i zBo|ono[ jego funkcji. KONCEPCJA SYTUACYJNA W ZARZDZANIU I. ZaBo|enia podstawowe yródBa podej[cia sytuacyjnego - gBównie w ujciu systemowym; wkBad do rozwoju koncepcji sytuacyjnej wnie[li behawiory[ci, psychosocjologowie, przedstawiciele astoDskiej szkoBy pomiaru struktur organizacyjnych; uprzednio akceptowali kanony ró|nych szkóB teoretycznych; std eklektyczny charakter tego ujcia. SzkoBa sytuacyjna opracowuje modele, w których jako kryteria podziaBu systemu przyjmuje siB wpBywu otoczenia na poszczególne podsystemy. W takim ujciu organizacja skBada si z trzech gBównych subsystemów: strategicznego, koordynacyjnego i operacyjnego; ró|ni si co do stopnia otwarto[ci wzgldem otoczenia zewntrznego. Subsystem operacyjny jest relatywnie bardziej zamknity ni| subsystem strategiczny. Otoczenie organizacji wywiera zatem: a) najwikszy wpByw na otoczenie subsystemu strategicznego, b) mniejszy na subsystem koordynacyjny, c) najmniejszy na subsystem operacyjny. 23 Stosownie do tego w organizacji nastpuje stopniowalny rozkBad niepewno[ci, przez co ka|dy z subsystemów ma inne cechy i odrbne zadania. Rola naczelnego kierownictwa - bufor Bagodzcy wpByw siB otoczenia, tak aby o[rodek operacyjny mógB si skoncentrowa na wykonywaniu swoich zadaD. Øð Dla ka|dego typu organizacji interakcja z innym fragmentem otoczenia okazuje si decydujca i ma gBówny wpByw na realizacj ich celów. Øð Ka|dy z poszczególnych fragmentów otoczenia organizacji zBo|onej odznacza si okre[lonym stopniem zmienno[ci oraz pewno[ci informacji jakie dostarcza. Poszczególne organizacje s okre[lane wedBug tego, jakie miejsce (ze wzgldu na swoje cechy) zajmuj na kontinuum midzy ekstremalni: systemami zamknitymi (stabilnymi, mechanistycznymi) i systemami otwartymi (organicznymi). Ka|dy z systemów jest skorelowany z okre[lonymi cechami organizacji. D|c do peBnego opisu organizacji wyró|nia si cechy charakterystyczne dla: ·ð otoczenia organizacji, ·ð organizacji jako caBo[ci, ·ð subsystemów organizacji. Poszczególne cechy ukBadaj si na kontinuach midzy ekstremami oddajcymi warto[ci cech wBa[ciwych dla dwóch przeciwstawnych typów systemów. PosBugujc si ww. modelem, (badacz, praktyk lub projektant organizacji) w trakcie analizy organizacyjnej mo|e: Øð zdefiniowa typ systemu organizacyjnego, Øð okre[li ró|norodno[ jego skBadowych, Øð wyodrbni uwarunkowania poszczególnych cech. Wyniki analiz s wykorzystywane do okre[lenia cech projektowanej instytucji. Istotna odmienno[ poszczególnych organizacji wynika z tego i|: 1. Ka|dego typu organizacja pozostaje w bezpo[redniej interakcji ze  swoim" fragmentem otoczenia zewntrznego, który narzuca jej szczególne warunki i okre[la poziom niepewno[ci. Jednocze[nie poszczególne cz[ci zBo|onych organizacji funkcjonuj w odrbnych subotoczeniach, a wic musz speBnia odmienne wymagania. 2. Zale|nie od typu organizacji (jej budowy, wewntrznych procesów, a szczególnie od przyjtej technologii i charakteru wykonywanych zadaD) oraz od jej otoczenia zewntrznego ró|na jest jej 24 podatno[ na wpByw siB zewntrznych (stopieD otwarto[ci). Ró|ne te| s cechy subsystemów organizacji: strategicznego, koordynacyjnego i operacyjnego. 3. Odmienno[ organizacji wynika z jej wewntrznych cech, których zestaw decyduje o tym, jakiego typu jest to organizacja. Przedstawiciele ujcia sytuacyjnego kBad szczególny nacisk na typ technologii i charakter wykonywanych zadaD. Z ww. modelu zBo|onej organizacji wynikaj dwa podstawowe zaBo|enia koncepcji sytuacyjnej: l) odmienne organizacje (typy organizacji) wymagaj od ich kierownictwa stosowania odmiennych zasad, metod i technik, zarówno w odniesieniu do ich budowy, jak i procesów zarzdzania; 2) ze wzgldu na odrbne cechy poszczególnych subsystemów organizacja nie powinna kierowa si jednym systemem filozofii. Poznanie prawidBowo[ci budowy, rozwoju i wewntrznych procesów organizacji jest gBównym celem i zadaniem ujcia sytuacyjnego. Definicja szkoBy sytuacyjnej: teoretyczne ujcie, które: Øð szuka zrozumienia wzajemnych relacji midzy subsystemami, a równie| midzy organizacj a jej otoczeniem, Øð okre[la wzorce tych relacji lub konfiguracji zmiennych, Øð kadzie nacisk na ró|norodn natur organiwacji, Øð próbuje zrozumie, jak organizacje funkcjonuj w zmiennych warunkach i specyficznych okoliczno[ciach. GBównym zadaniem ujcia sytuacyjnego jest sugerowanie praktykom, aby budowa organizacji i zarzdzanie ni byBy dostosowane do specyfiki sytuacji, w których funkcjonuje. Zasadno[ tych sugestii wobec praktyki powinna by oparta na rozumieniu konfiguracji subsystemów i interakcji midzy ró|nymi zmiennymi w specyficznych sytuacjach. Ustalenie wzorców dla organizacji i zarzdzania ma pomóc praktykom w zwikszeniu efektywno[ci ich dziaBaD. Poza tym ujcie sytuacyjne ma umo|liwi wyj[cie z  d|ungli teorii oraz integracj wszystkich istniejcych kierunków i koncepcji, co otworzy przed teori organizacji nowe perspektywy II. Metodologia SzkoBa sytuacyjna ma charakter eklektyczny, co przejawia si przede wszystkim w stosowanej przez ni metodologii badaD. 25 Podstawowym elementem metodologii badaD sytuacyjnych jest uznanie, |e wszelkie cechy organizacji i wszelkie zachodzce w niej procesy s mierzalne. D|enie do coraz precyzyjniejszego okre[lania poszczególnych kontekstów sytuacyjnych za pomoc zmiennych (kategorii) akcentujcych raczej ró|nice ni| podobieDstwa cech doprowadziBo do sporzdzenia rozbudowanej klasyfikacji cech. Propozycja zespoBu zmiennych okre[lajcych sytuacje powstajce w procesach organizacyjnych, uwzgldnia cztery wymiary sytuacji: 1. Wymiar powtórzeD - to miara czstotliwo[ci powtarza-na przez firm lub grup robocz specyficznej operacji. Decyduje o stosowanych systemach, metodach i technikach zarzdzania. Je|eli np. elementem sytuacji s serie zadaD wielokrotnie powtarzanych przez grup robocz, to prowadzi to do takich konsekwencji dla organizacji, jak standardowy system kosztów, produkcja ta[mowa, relatywnie du|a rozpito[ kierowania itd. 2. Wymiar skali - oddaje wielko[ przedsiwzicia lub organizacji. Gdy organizacja jest maBa, to Batwiejsza jest wewntrzna komunikacja, potrzeba mniej informacji do podejmowania decyzji, mniejsze s te| potrzeby przestrzegania formalnych wzorców i procedur. 3. Wymiar technologii jest miar naukowej i technicznej zBo|ono[ci produkcji. Zadania wysoce zBo|one stwarzaj du|o wicej problemów dotyczcych Bczno[ci, planowania, kierowania, organizowania i kontroli ni| zadania wymagajce Batwych i prostych do zrozumienia dziaBaD. 4. Wymiar autorytetu obrazuje zasig i charakter uprawnieD delegowanych kierownikowi i grupie roboczej do realizacji zadania. Miara ta obejmuje autentyczn pozycj wBadzy kierownika lub grupy roboczej, dziki czemu decyduje o charakterze decyzji i sposobie ich podejmowania. Rozwój metodologii ujcia sytuacyjnego polegaB na doskonaleniu pomiaru zmiennych sytuacyjnych, na ich klasyfikacji i ujednolicaniu. D|ono do stworzenia metodologii pozwalajcej na dokonywanie peBnego opisu organizacji i jej otoczenia oraz wszelkich zachodzcych w niej procesów za pomoc zestawu mierzalnych cech (wymiarów), przyjmujcych w badaniach nad konkretnymi problemami posta zmiennych sytuacyjnych. W ujciu sytuacyjnym wa|n zasad metodologiczn jest zaBo|enie, |e ka|dy problem zwizany z organizacj (struktury organizacyjne, metody i techniki zarzdzania) bada si z punktu widzenia tych elementów (zmiennych sytuacyjnych), co do których badacz przyjB, |e maj one dla problemów podstawowe znaczenie. Metodologia ujcia sytuacyjnego przewiduje wyciganie wniosków z wnikliwej obserwacji rzeczywisto[ci; ma charakter indukcyjny. 26 Analizy sytuacyjne nie poszukuj bezpo[rednio relacji przyczynowo-skutkowych, lecz badaj  objawy" dobrych i zBych zachowaD w organizacji. Dlatego czsto stosuje si metod  czarnej skrzynki" zakBadajc, |e nie bdzie si analizowa tego, co si zdarza midzy zaistnieniem danej sytuacji a postulowana reakcj; ma pomóc praktyce w jej problemach, a nie wdawa si w zawiBe i subtelne spekulacje naukowe - w koncepcjach sytuacyjnych pojawia si wiele uproszczeD. Poszukiwanie silnych korelacji midzy ró|nymi rozwizaniami organizacyjnymi oraz zasadami i technikami stosowanymi w organizacji a efektywno[ci w poszczególnych typach sytuacji wymaga pomiaru wszystkich zmiennych podlegajcych analizie. Najwicej problemów wyBania si przy pomiarach zmiennych jako[ciowych; zwBaszcza dotyczy to kryterium stopnia efektywno[ci okre[lonych rozwizaD. III. Jzyk Bardzo zró|nicowany. Pocztkowo podstawowe kategorie pojciowe przejmowano z systemowej teorii organizacji. Pózniej, w zale|no[ci od zainteresowaD, obiektów analizy i przyjtych metod badawczych oraz tradycji naukowych, pod których wpBywem wyro[li, poszczególni  sytuacjoni[ci" zaczli stosowa ró|norodne terminy w sferze zarówno opisu jak i zaleceD normatywnych. BaBagan terminologiczny i niespójno[ pojciowa nie sprzyjaj integracja badaD. IV. GBówne twierdzenia Wskazuj na ró|norodno[ sytuacji, w których musz funkcjonowa organizacje; Twierdzenia idealizacyjne (wyodrbniajce gBówne czynniki oddziaBujce na zjawiska) o wzorcowych, sprzyjajcych efektywno[ci, relacjach dopasowywania ró|nych konstrukcji teoretycznych i rozwizaD organizacyjnych do konkretnych typów sytuacji; buduje si je za pomoc wnioskowania indukcyjnego. Praktyczne zalecenia wynikajce z twierdzeD ujcia sytuacyjnego nie maj charakteru bezwzgldnych wskazaD; raczej sBu| praktykom sugerujc im wBa[ciwe, sprawdzone ju| sposoby postpowania w ró|nych sytuacjach. Schemat stosowania zaleceD teorii sytuacyjnej do rozwizywania konkretnych: 1) Identyfikacja sytuacji w jakiej znajduje si decydent z punktu widzenia rozpatrywanego problemu; przydatne rozwinite typologie sytuacji, oparte na istotnych zmiennych i ele- mentach, które nale|y uwzgldnia w analizie; 2) Okre[lenie nadrzdnych, zale|nych od szczebla i zasigu rozwizywanych problemów, uwarunkowaD, tych zmiennych sytuacyjnych, które decydent musi traktowa jako 27 niezale|ne i staBe (dla kierownika dziaBu jest to ustalona ogólna strategia organizacji); 3) Dokonanie analizy postulowanych przez teori wzajemnych relacji midzy sytuacj zidentyfikowan przez decydenta a ró|nymi kierunkami dziaBania, dodatnio skorelowanymi z wysokim poziomem efektywno[ci; 4) Dopasowanie dziaBania do sytuacji, co mo|na osign przez zmian: Øð dziaBaD decydenta, albo Øð przez zmian sytuacji (jej elementów), je|eli nie zakBóci to ogólnej równowagi systemu. Wikszych trudno[ci przysparzaj zalecenia formuBowane dla caBej organizacji, przewidujce rozwizania kompleksowe i zakBadajce wzajemn zgodno[ wszelkich relacji niezale|nie od ich rangi i zasigu problemu. Koncepcja sytuacyjna, usiBujc oprze swoje rozwa|ania na kryteriach obiektywnych i racjonalnych, d|y do opracowania algorytmu dziaBaD analitycznych, sprzyjajcych osiganiu wysokiej sprawno[ci przez organizacj. Postawa taka nie uwzgldnia jednak tego, |e organizacja, jako kompozycja ró|norodnych elementów, jest konstrukcj peBn sprzeczno[ci, a reakcje systemów spoBecznych na ró|ne sytuacje s czsto nieracjonalne i trudne do przewidzenia. Najwikszy rozgBos ujciu sytuacyjnemu przyniosBy twierdzenia o przywództwie organizacyjnym sformuBowane przez F. E. Fiedlera, który, opierajc si i niezwykle rzetelnych badaniach, zbudowaB wBasn teori aktywno[ci stylów przywództwa. Podstawowy cel ujcia sytuacyjnego - wypracowanie jednolitej ogólnej teorii organizacji i za- rzdzania, nie zostaB osignity. Wyniki badaD nie s wzajemnie zintegrowane, a podejmowane próby kompleksowych uogólnieD nie przynosz spodziewanych rezultatów. Same modele sytuacyjne sBu| lepszemu poznaniu organizacji, szczególnie jej stabilnych fragmentów, ale trzeba traktowa je ostro|nie, stosujc bardziej kompleksowe analizy. SYSTEMOWA KONCEPCJA ORGANIZACJI I ZARZDZANIA I. Istota ujcia systemowego Klasyczny paradygmat: obja[nianie zjawisk zBo|onych, za pomoc wyodrbnionych z nich prostszych elementów; rezygnacja. 28 Przyjcie wzgldnie nowego (wywodzcego si od Arystotelesa) paradygmatu: caBo[ to wicej ni| suma jej cz[ci, a wic konieczne jest badanie poszczególnych elementów nie w oderwaniu od siebie, ale wraz z uwzgldnieniem relacji zachodzcych midzy nimi. Za twórców naukowych podstaw podej[cia systemowego uwa|a si Ludwika von Bertalanffy'ego (biolog, stworzyB ogóln teori systemów) i Norberta Wienera (matematyk, stworzyB cybernetyk jako nauk o sterowaniu maszyn i organizmów |ywych). Podstawa ujcia systemowego  system: zbiór celowo wyodrbnionych elementów, na którym okre[lono relacje o pewnych wBa[ciwo[ciach, lub jako zbiór elementów (rzeczywistych, pojciowych) w interakcji. Podej[cie systemowe definiuje si jako (w rozwinitych, wybranych okre[leniach): ·ð Identyfikowanie, analizowanie i ewentualnie projektowanie obiektów z uwzgldnieniem wszech zwizków midzy elementami bdcymi ich cz[ciami skBadowymi oraz midzy tymi elementami a elementami otoczenia; widzenie wielokierunkowych wzajemnych relacji przede wszystkim w kategoriach procesów zmian. ·ð CaBo[ciowe postrzeganie obiektu (badaD, projektowania), identyfikowanie innej, caBo[ciowej jako[ci, ró|nej od jako[ci jak daje proste zBo|enie (dodanie) cz[ci. Konsekwencj uj systemowych jest [wiadomo[, |e: 1. Suboptymalizacja (optymalizacja lokalna) w systemie mo|e nie tylko nie polepsza funkcjonowania caBo[ci, ale w niektórych przypadkach mo|e pogarsza funkcjonowanie caBo[ci. 2. Istnienie zwizków bezpo[rednich i po[rednich wyklucza istnienie wyBcznie korelacji lokalnych; zjawiska pozornie odlegBe w czasie i w przestrzeni, s ze sob skorelowane. 3. Rodzaj i siBa zwizków midzy elementami decyduj o wzmocnieniu lub osBabianiu wzajemnych oddziaBywaD. W efekcie mo|e si zdarzy, |e pozornie istotny czynnik (element), utraci swoj moc lub przeciwnie, niewielki pierwotny impuls (odchylenie), powoduje lawinowe narastanie zjawiska. Pozornie nieistotny czynnik (element), decyduje o istotnej zmianie w strukturze i funkcjonowaniu caBego systemu. II. Ujcie systemowe w teorii organizacji i zarzdzania Organizacja, jest szczególnym rodzajem systemu: organizacja jest to system zachowujcy si rozmy[lnie, zawierajcy przynajmniej dwa zachowujce si rozmy[lnie skBadniki, majce wspólne zamierzenie, ze wzgldu na które zachodzi w systemie funkcjonalny podziaB pracy; jego funkcjonalnie oddzielne skBadniki mog na wzajemne zachowanie si odpowiada w formie obserwacji albo Bczno[ci i przynajmniej jeden podzestaw peBni funkcj kontrolno-kierownicz. 29 Systemy zachowujce si rozmy[lnie: 1. dobieraj [rodki i metody potrzebne do osignicia celów, 2. s w stanie samodzielnie wyznacza sobie cele, które realizuj. GBówny rozwój ujcia systemowego w naukach organizacji i zarzdzania nastpiB w latach sze[dziesitych i siedemdziesitych. Wyró|nia si nastpujce nurty (wg K. KozmiDskiego): 1. systemowa teoria organizacji, 2. badania operacyjne, 3. analiza systemowa, 4. modele dynamiki przemysBowej, 5. cybernetyka ekonomiczna. Systemowa teoria organizacji obejmuje analiz organizacji jako systemu spoBecznego zBo|onego z takich elementów jak : role spoBeczne, cele, warto[ci, ukBady informacyjno-decyzyjne, techniki i metody zarzdzania nawizujce do caBo[ciowego systemu modelu organizacji (np. zarzdzanie przez cele, metody optymalizacji alokacji zasobów i koordynacji dziaBaD). Badania operacyjne stosujc metody modelowania matematycznego, heurystycznego i symulacyjnego sBu| do podejmowania decyzji w sferze zarzdzania; (podstaw takiego modelowania musi by systemowa wizja wszechstronnych uwarunkowaD procesów decyzyjnych). Analiza systemowa, jest metod rozwizywania zBo|onych problemów organizacyjnych (zwizanych przede wszystkim z doskonaleniem organizacji), których nie mo|na modelowa matematycznie (sBabo ustrukturalizowanych; analiza systemowa powinna si opiera na wszechstronnym modelowaniu wszystkich istotnych dla rozwizywanego problemu aspektów funkcjonowania systemu oraz na empirycznej wiedzy o nim. Modele dynamiki przemysBowej s prób zastosowania modeli cybernetycznych typu serwomechanizmu do sterowania dynamik produkcji, zatrudnienia i zapasów we wzajemnym powizaniu. Cybernetyka ekonomiczna byBa dziedzin wykorzystujc przede wszystkim cybernetyczne modele sterowania i regulacji do uogólnionego opisu, analizy oraz projektowania procesów i struktur zarzdzania w skali organizacji gospodarczej lub caBej gospodarki narodowej (jej aplikacje miaBy znaczenie raczej w byBym scentralizowanym systemie zarzdzania paDstwem. 30 P. M. Senge, w organizacji uczcej si, wyodrbniB pi tzw. dyscyplin: my[lenie systemowe, mi- strzostwo osobiste, modele my[lowe, budowanie wspólnej wizji przyszBo[ci, zespoBowe uczenie si. My[lenie systemowe integruje pozostaBe, stapiajc je w jedn caBo[ teorii i praktyki. My[lenie systemowe - pita dyscyplina: 1. daje podstaw do rozwa|aD jak oddziaBuj na siebie poszczególne dyscypliny, 2. pozwala dostrzec wzmacnianie si dziaBanie pozostaBych dyscyplin, 3. cigle przypomina, |e caBo[ mo|e przekroczy prost sum cz[ci. Ujcie systemowe (my[lenie systemowe) przejawia si na trzech poziomach: istoty, zasad i praktyki. Trzy poziomy my[lenia systemowego Istota -holizm -Wzaj. zwizki Zasady -struktura wpBywa na zwizki, -opór przed zmian zasad, -wzmocnienie Praktyki - archetypy systemowe, - symulacje 31 III. Metodologia systemowa Ujcie systemowe zakBada istnienie i konieczno[ badania wszech zwizków rzeczy. Podstawa metodologii systemowej: rzeczy skomplikowane nale|y bada w ich skomplikowaniu; koncepcja rewolucyjna w stosunku do klasycznego podej[cia redukcjonistyczno-izolacyjnego. Podstawowe narzdzie badawcze  model; w ujciach systemowych koncentruje si nie na wyizolowanych, czstkowych zjawiskach, ale na ujmowaniu w modelach wielu czynników i wielu relacji, wszechstronnie charakteryzujcych modelowane zjawiska. Osobliwo[ci metodologii systemowej zwizane s z modelami: ·ð przyjcie abstrakcyjnej podstawy, jak stanowi ogólna teoria systemów, ·ð modele tworzy si nie po to, aby pozna rzeczywisto[, lecz po to aby j ksztaBtowa (odró|nia to zarzdzanie jako nauk od innych nauk w ogóle, w tym od innych nauk spoBecznych). Rodzaje modeli: modele matematyczne, werbalne (gBównie scenariuszowe modele organizacji), hybrydowe. Cel stosowania - przede wszystkim symulowaniu skutków projektowanych decyzji. Konsekwencja - interdyscyplinarno[ci podej[, (skutek zewntrznych zródeB inspiracji i generowania  przez analogi pomysBów zaczerpnitych z dorobku innych nauk). Ogólna teoria systemów (teoria systemów ogólnych) d|y: ·ð do identyfikacji tego co uniwersalne, czyli modeli, procesów badawczych wspólnych dla wszystkich systemów, ·ð do tworzenia swoistych archetypów dla wszelkich uj systemowych. Uniwersalne w procesie badawczym s trzy pytania G. M. Weinberga, zwane  trójc systemow": 1. dlaczego widz, to co widz? 2. dlaczego rzeczy pozostaj takie same? 3. dlaczego rzeczy si zmieniaj? Odpowiedzi pomagaj koncentrowa si na najwa|niejszych zjawiskach w analizowanym procesie. Odpowiedni sposób konstruowania modeli w ujciu systemowym mo|liwy dziki tzw. podstawowym cechom systemu: 32 1. wielko[ci zewntrzne i poziom ich rozdzielczo[ci (system S jest danym zbiorem wielko[ci, obserwowalnych z zewntrz, rozpatrywanych na okre[lonym poziomie rozdzielczo[ci), 2. dziaBanie (system S jest zbiorem warto[ci przedstawiajcych zmienno[ rozpatrywanych wielko[ci w czasie), 3. zachowanie staBe (system S jest dan relacj niezmienn w czasie midzy chwilowymi i/lub przeszBymi i/lub przyszBymi warto[ciami wielko[ci zewntrznych; relacja ta mo|e dopuszcza równie| interpretacj probabilistyczn, ale nie jest to konieczne), 4. struktura rzeczywista UC {Universe of Discourse and Couplings}; (system S jest danym zbiorem elementów i ich zachowaD staBych oraz zbiorem sprz|eD midzy elementami i otoczeniem), 5. struktura rzeczywista ST {State-Transition) ; (system S jest zbiorem stanów i zbiorem przej[ midzy stanami. Przej[cie od jednego stanu do innego mo|e dopuszcza interpretacj probabilistyczn, ale nie jest to konieczne). Ka|dy rzeczywisty system posiada wszystkie ww. cechy; budujc model, eksponuje si zwykle tylko niektóre z nich. Szczególnie wa|ne dla uj systemowych s modele eksponujce cech ST. Podstawowymi elementami my[lenia systemowego s: ·ð sprz|enia zwrotne wzmacniajce (sprz|enia dodatnie), ·ð sprz|enia zwrotne równowa|ce (sprz|enia ujemne), ·ð opóznienia. Sprz|enia zwrotne wzmacniajce, dotyczce zjawisk pozytywnych, jak i negatywnych, maj znaczenie dla caBej teorii rozwoju systemów tak w skali mikro-, jak i makroekonomicznej. Sprz|enia zwrotne równowa|ce maj podstawowe znaczenie w zarzdzaniu. Likwidowanie odchyleD od przyjtych norm zachowania si i jego skutków, stanowi istot zarzdzania operacyjnego. IV. Zastosowania PrzykBadowe zastosowania: Øð Analizowanie sytuacji na rynkach, Øð Badanie zachowaD organizacyjnych, Øð KsztaBtowanie struktur, Øð Analiza otoczenia w zarzdzaniu strategicznym, Øð Analizowanie sytuacji w przypadku fuzji czy przej. 33 ORIENTACJA NA JAKOZ I. Zarzdzanie jako[ci totaln (TQM)  pojcie TQM - filozofia zarzdzania a zarazem zbiór metod i narzdzi. Cecha podstawowa - nie s one utrwalone raz na zawsze, ale podlegaj zmianom wnoszonym przez przedsibiorstwa kreujce nowe rozwizania, które nastpnie rozprzestrzeniaj si na ró|ne procesy w przedsibiorstwie. Ewolucja doktryny jako[ci znajduje odzwierciedlenie w kryteriach przyznawania nagród za jako[. Definicje: Najprostsza definicja TQM: TQM jest systemem zarzdzania opartym na zasobach ludzkich, które s zorientowane na nieustanne doskonalenie usBug [wiadczonych klientom po mo|liwie najni|szych kosztach. Inna: TQM jest to wykorzystanie metod ilo[ciowych i zasobów ludzkich do zarzdzania i doskonalenia: ·ð produktów i usBug przedsibiorstwa, ·ð procesów pracy, w wyniku których te produkty i usBugi powstaj, ·ð koncentracji na zaspokajaniu potrzeb klientów. Renault stosuje pi zasad: 1. Klient jest najwy|szym sdzi jako[ci, 2. Poszukujemy rozwizaD takich, jakie s nam dokBadnie potrzebne, 3. Zarzdzanie procesami oznacza redukowanie ich rozproszenia, 4. Anga|ujemy ludzi i czynimy ich odpowiedzialnymi, 5. Stosujemy spiral nieustannego postpu. Ka|dorazowo jest to wyra|enie innymi sBowami tej samej idei. W przedsibiorstwach stosujcych TQM, wyra|enie  jako[ jest czsto zastpowane zwrotem  droga do doskonaBo[ci",  dynamika jako[ci dla osigania doskonaBo[ci" (Rank Xerox) czy  droga do doskonaBe biznesu" (Texas Instmments). Wyra|a si pogld, |e system TQM spowodowaB w zarzdzaniu cztery rewolucje: Øð nadanie priorytetu klientowi, Øð nieustanne doskonalenie, 34 Øð peBna partycypacja personelu, Øð poBczenie przedsibiorstwa w sie spoBeczn. TQM jest w istocie systemem zarzdzania integrujcym podej[cie zorientowane na ustawiczny postp i doskonaBo[ operacyjn z metodami opracowywania strategii. Nie gwarantuje trafno[ci wyborów strategicznych i nie chroni przed niespodziewanymi trudno[ciami, spowodowanymi zwBaszcza wahaniami koniunktury, stanowi jednak dobr podstaw wyj[ciow do wBa[ciwego reagowania na problemy. II. Modele zarzdzania zintegrowanego Zintegrowane podej[cie do zarzdzania najlepiej ilustruj schematy organizacji przyznajcych nagrody za jako[. Istniej trzy gBówne modele TQM, opracowane przez organizacje przyznajce nagrody jako[ci: Deminga, Baldrige'a oraz EFQM. Te trzy modele zarzdzania zintegrowanego maj wiele cech wspólnych, omówione dwa ostatnie. A/ Malcolm Baldrige National Ouality Award W modelu przedsibiorstwo jest opisywane jako caBo[ zBo|ona z: a) kierownika bdcego liderem zespoBu dyrekcyjnego, b) systemu skBadajcego si z procesów, zasobów ludzkich, planu strategicznego, informacji i analizy d|cego do dwóch celów: satysfakcjonowania klienta oraz uzyskiwania odpowiednich rezultatów operacyjnych i jako[ciowych. Ró|nym aspektom systemu zarzdzania przypisywane s odmienne wagi (schemat modelu  na rysunku). B/ Model EFOM (European Foundation for Quality Management) Model zakBada, |e przedsibiorstwo mo|na przedstawi za pomoc czynników i wyników, w skrócie: RADAR: Results (rezultaty), Approaches (podej[cia), Development (rozwój), Appreciation (ocena), Revue (przegld). Organizacja powinna definiowa wyniki jako efekty oczekiwane i planowane oraz rozwija odpowiednie metody (podej[cia) ich pomiaru i oceny, a tak|e dokonywa przegldów efektywno[ci 35 zastosowanych podej[ (na rysunku  kryteria oceny). Poszczególnym czynnikom przypisuje si oddzielne wagi. Spójno[ TQM W wysoce efektywnych przedsibiorstwach wystpuje peBna spójno[ zarzdzania jako[ci totaln, co wyra|a si w stosowaniu poni|szych zasad i systemów: ·ð nie ma TQM bez wizji, ·ð zintegrowanie TQM i strategii, ·ð zaanga|owanie i przywództwo ze strony kierownictwa. ·ð odpowiadanie na oczekiwania klientów i dostarczanie im warto[ci dodanej przestaje by sloganem, a staje si nauk, ·ð wypracowanie standardów osigni przedsibiorstwa i systemów pomiaru postpu, ·ð praca zorganizowana jest w procesy zorientowane na klienta zewntrznego wewntrznego, ·ð system zarzdzania zasobami ludzkimi jest spójny i oznacza: prac zespoBow, uprawomocnianie decyzyjne, uznawanie osigni, wynagradzanie, ·ð wprowadzanie staBego postpu i okresowego reengineeringu. Wdro|enie TQM czsto wymaga: ·ð zmodyfikowania wyobra|eD, jakie maj pracownicy o klientach i ich oczekiwaniach, ·ð zmiany sposobów organizowania si i dziaBania na rzecz satysfakcjonowania tych oczekiwaD. III. Podstawowe aspekty TQM W przedsibiorstwach zmieniaj si z upBywem czasu lub ksztaBtuj si w zale|no[ci od wymogów strategicznych. S jednak podstawowe punkty tego systemu, które spotyka si w wikszo[ci przedsibiorstw i stosowanych przez nie podej[: ·ð dbanie o satysfakcj klientów, a w przedsibiorstwach najbardziej zaawansowanych w zarzdzaniu jako[ci totaln  troska o warto[ dla klienta, a nawet zaspokajanie u[pionych potrzeb klientów; ·ð docenianie zaanga|owania, wsBuchiwanie si w opinie klientów, prowadzenie badaD ankietowych i ró|nych pomiarów, odpowiednie traktowanie oznak niezadowolenia, doskonalenie obsBugi, dbanie o lojalno[ klientów, przejawianie partnerskiej postawy; 36 ·ð nieustanny postp w zakresie jako[ci, kosztów i terminów (lub metoda kaizen), planowanie postpu wedBug formuBy PDCA (planowanie dziaBaD, ich realizacja, sprawdzanie wyników, kontynuacja dziaBaD); ·ð wzmacnianie zaanga|owania i zadowolenia wspóBpracowników oraz troska o ich rozwój, dokonywanie pomiaru satysfakcji pracowników i poszerzanie zakresu ich kompetencji; ·ð stymulowanie kreatywno[ci, tworzenie systemów cigBej oceny sposobów traktowania sugestii oraz pomysBów, stosowanie benchmarkingu, ·ð zwikszanie odpowiedzialno[ci pracowników, stymulowanie pracy zespoBowej, poszerzanie autonomii zespoBów, docenianie osiganych przez nie wyników, odpowiednie wynagradzanie, informacja i rozwizywanie problemów na mo|liwie najni|szym poziomie organizacji (najbli|ej terenu); ·ð przewodzenie kierownikom i kadrze; ·ð zabezpieczanie jako[ci, stabilizacji, powtarzalno[ci, konsekwencji, ISO 9000, zarzdzanie procesami tworzenia koncepcji, produkcji i wspomagania; ·ð eliminowanie operacji nie wnoszcych dodatkowej warto[ci oraz wszelkie marnotrawstwa; ·ð podzielanie wspólnej wizji, ustalanie priorytetów, identyfikowanie najwa|niejszych luk, rozwijanie polityki, omawianie celów i [rodków dziaBa poprzez komunikacj pionow i poziom, dokonywanie przegldu wyników; ·ð kaskadowe szkolenia; ·ð uczenie metod i narzdzi zapewniania jako[ci; ·ð czsta i otwarta komunikacja; ·ð dokumenty, spotkania, celebracja, wizyty, konferencje; ·ð reaktywno[ i elastyczno[; ·ð partnerstwo z dostawcami; ·ð ocena i dobór personelu; ·ð tworzenie wielodyscyplinarnych zespoBów, kooperacja; ·ð samorzdno[ zespoBów; ·ð zespoBowa samoocena; ·ð nagradzanie za jako[; ·ð poszukiwanie doskonaBo[ci: auditing wewntrzny, zewntrzny i skrzy|owany, wewntrzne nagrody za jako[, staranna selekcja dostawców, wybory najlepszego dostawcy roku, nagroda za jako[ prezesa firmy. Podstawowe narzdzia TQM: 1. Karty kontrolne lub karty zapisu danych (formularze przygotowane do systematycznego zapisywania danych); 37 2. Wykres Pareto; 3. Wykres przyczyn i skutków, (diagram Ishikawy albo diagram  o[ci ryby") - przedstawia sposób poBczenia podstawowych przyczyn i mo|liwych skutków; 4. Grafy i stratyfikacje (stratyfikacja - podzielenie odpowiednich danych na dwa przypadki i przedstawieniu ich w postaci dwóch odrbnych wykresów); 5. Wykresy kontrolne, przedstawiane w postaci grafów lub linii - wskazuj najni|sze i najwy|sze limity wytwarzania jako[ci; 6. Histogramy, przedstawiajce dyspersj (rozrzut) danych; 7. Diagramy dyspersji - przedstawiaj w postaci grafów ró|ne warto[ci, jakie przyjmuje jako[ w zale|no[ci od zmienno[ci poszczególnych parametrów. IV. Podej[cie zalecane dla maBych i [rednich przedsibiorstw wdra|ajcych TQM, etapy: 1. Poznanie i zrozumienie: kierownicy powinni pozna zasady i metod TQM, je[li uwa|aj, |e TQM jest metod zarzdzania, która odpowiada przedsibiorstwu, powinni patronowa szkoleniom z tego zakresu pozostaBej kadry kierowniczej. 2. Podjcie decyzja o zaanga|owaniu si w proces TQM: decyzja o zaanga|owaniu si w TQM powinna zosta podjta jednomy[lnie i z na tyle silnym entuzjazmem kadry kierowniczej, |e bdzie mo|na liczy na jej zaanga|owanie. 3. Stworzenie wizji: rozpoczyna si formuBujc odpowiednie pytania: kim chce by przedsibiorstwo i jego personel, okre[lanie aspiracji, identyfikowanie koniecznych do usunicia luk oraz gBównych kierunków postpu; nale|y zapewni spójno[ ze strategi przedsibiorstwa. 4. Okre[lenie warto[ci dla poszczególnych segmentów klientów: wysBuchiwanie opinii klientów, wybór tych segmentów, na których przedsibiorstwo chce budowa swoj przyszBo[, mo|liwe ewentualne dostosowanie wizji. 5. Opracowanie nowej, zorientowanej na klienta i mniej kosztownej struktury: pozna przykBady innych przedsibiorstw, opracowa struktur i podziaB ról pod ktem wymogów TQM, powoBa zespoBy doskonalenia jako[ci, zacz szkoli pracowników oraz kadr w zakresie koncepcji TQM i przygotowywa ich do nowych ról; przeksztaBca przedsibiorstwo w zbiór procesów zorientowanych na klienta. 6. Szkolenie personelu w zakresie koncepcji i narzdzi TQM: zdefiniowa pojcie jako[ci, nada priorytet analizie warto[ci dla klienta, analizowa dane, poszukiwa przykBady, anga|owa caBy personel w podejmowane dziaBania, nadawa pracownikom samodzielno[ i odpowiedzialno[, rozwizywa problemy, tworzy opisy, zarzdza procesami i doskonali je, stymulowa prac zespoBow, efektywnie prowadzi zebrania, stosowa zasady i narzdzia TQM, 38 7. Wdro|enie systemu pomiarów; wskazniki: satysfakcja, warto[ci dla klienta; nowe wskazniki wyników procesów, nowe tabele wyników itp. Uzyskiwane wyniki nale|y upowszechnia w przejrzystej formie. 8. Wdro|enie permanentnego doskonalenia: wprowadzi odpowiednich formuB, wdro|y system przyjmowania i oceny sugestii, opracowa plan postpu, informowa o sukcesach. 9. Stworzenie systemu uznawania i wynagradzania osigni: zmodyfikowa system bonusów i premii pod ktem realizacji nowych celów i nowych warto[ci, dostosowa do nich system wynagrodzeD. 10. Utrzymywa wysoki poziom wyzwaD: rozszerzy wyzwania z lat poprzednich odnoszce si do postpów zarówno caBego systemu, jak i poszczególnych jego cz[ci skBadowych ORGANIZACJA WIRTUALNA I. Pojcie organizacji wirtualnej Organizacja wirtualna: model zarzdzania wdra|any w przedsibiorstwach szukajcych szans poprawy efektywno[ci przez koncentracj na inwestycjach w zasoby niematerialne. WspóBczesne przedsibiorstwa: zacieraj si granice midzy przedsibiorstwem a otoczeniem - dochodzi do interferencji segmentów otoczenia oraz odpowiadajcych im moduBów przedsibiorstwa, np. przez wzajemne udziaBy kapitaBowe i zwizki mniej lub bardziej formalne. Istot organizacji wirtualnej jest sie potencjaBów wiedzy, sukcesu oraz dziaBania kreujce warto[ dodan dla aktorów organizacyjnych oraz podmiotów otoczenia. Definicje organizacji wirtualnej: Øð Jest to nowoczesny model organizacji optymalizujcy gr na zasobach niematerialnych, Øð Koncepcja firmy wirtualnej opiera si na zaBo|eniu, |e wytwarzanie nowej warto[ci (wyrobu, usBugi) nie wymaga pracodawców i pracowników. Jednostki gospodarcze bd coraz cz[ciej zbiorem ró|nych mniejszych firm wzajemnie si uzupeBniajcych i w rezultacie tworzcych now jako[ organizacji pracy. Øð Wirtualne przedsibiorstwo jest sztucznym tworem, który bazuje na indywidualnych kompetencjach kluczowych i integruje niezale|ne firmy wzdBu| wspólnego BaDcucha warto[ci produkcji. Øð Jest to odpowiednia ilo[ niezale|nych podmiotów gospodarczych, poBczonych i zintegrowanych elektroniczn sieci komputerow i charakteryzujca si dostpno[ci dla klientów zewntrznych poprzez mo|liwo[ci zakupów elektronicznych, których struktura wewntrzna warunkowana jest rodzajem realizowanego przedsiwzicia. 39 II. Przedsibiorstwo wirtualne Przedsibiorstwo wirtualne: ·ð transformuje wiedz w procesy generujce warto[ dodan w przestrzeni rynkowej, ·ð rozmywa si w  tle" otoczenia, stajc si w coraz wikszym stopniu niejawnym wspóBuczestnikiem procesów gospodarczych, spoBecznych, kulturowych, politycznych, technologicznych i ekologicznych. Przedsibiorstwo wirtualne optymalizuje gr ekonomiczn przez uczestnictwo w sieci rozmaitych podmiotów gospodarczych; formy: 1. alianse strategiczne, 2. spóBki joint venture, 3. konsorcja, 4. holdingi, 5. koalicje, 6. porozumienia, 7. franchising.  Biznes internetowy" wzmacnia funkcjonowanie sieci podmiotów gospodarczych, umo|liwiajc: ·ð redukcj kosztów procesów gospodarczych, ·ð optymalizacj jako[ci procesów gospodarczych, ·ð redukcj czasu trwania procesów gospodarczych, ·ð optymalizacj jako[ci procesów gospodarczych, Internet - dogodne narzdzie restrukturyzacji i akceleracji procesów marketingowych i handlowych. Przedsibiorstwa funkcjonujce w sieci internetowej oferuj przede wszystkim wymian swoich kluczowych kompetencji (core competencies): szybsze znalezienie kontrahenta oraz realizacja procesu wymiany kluczowych kompetencji. Na okres realizacji wspólnego przedsiwzicia powoBuje si przedsibiorstwo wirtualne, w którym dominujc rol odgrywa firma-integrator, do której zadaD nale|y: 1. wykreowanie pomysBu wspólnego przedsiwzicia, 2. zidentyfikowanie niezbdnych kluczowych kompetencji, 3. zaprojektowanie mapy procesów, 40 4. dobór partnerów gospodarczych, 5. przydziaB procesów poszczególnym firmom wedBug kryterium posiadanych podstawowych kompetencji, 6. koordynacja, monitoring i nawigowanie przedsiwzicia, 7. kontrola realizacji, 8. zapewnienie procesu dostarczania produktu (usBugi) do klienta, 9. rozliczenie transakcji zewntrzne (z klientem) oraz wewntrzne (midzy uczestnikami przedsibiorstwa wirtualnego).Pojawienie si w sieci popytu na nowe przedsiwzicie (produkt lub usBug) powoduje powoBanie nowego przedsibiorstwa wirtualnego. Inicjator przedsiwzicia najcz[ciej przeksztaBca si w firm-integratora; podstawowy warunek - posiadanie tzw.  metakompetencji np.: o dostp do wyselekcjonowanych informacji o charakterze strategicznym, o zródBa zaopatrzenia surowcowo-materiaBowego, o technologia, o badania i rozwój, o pozycja rynkowa, o wykwalifikowany personel techniczny, o lobby (spoBeczne, kulturowe, polityczne i in.), o marketing, o kanaBy dystrybucji, o finanse itp. Brak  metakompetencji" u inicjatora powoduje przejcie - po pewnym czasie - roli integratora przez firm majc najsilniejsze kompetencje, kluczowe dla realizacji danego przedsiwzicia. Istota przedsibiorstw wirtualnych to: üð krótkotrwaBo[ (powoBywane s na okres realizacji jednego przedsiwzicia), üð ograniczone mo|liwo[ci kreowania jednolitej kultury organizacyjnej, Firmy po zakoDczeniu wspólnego przedsiwzicia stanowi specyficzn sie podmiotów znajdujcych si w stanie  czuwania", oczekujc udziaBu w kolejnym wirtualnym kontrakcie. Firmy sieciowe nie pracuj w czasie linearnym lecz równolegBym, uczestniczc w wielu przedsibiorstwach wirtualnych, co oznacza: o jednoczesne generowanie i realizowanie wielu procesów biznesowych, o redukcj ryzyka. 41 Wirtualna sie procesów biznesowych skBada si z wielu innych, równorzdnych sieci. Przedsibiorstwa wirtualne podlegaj procesom staBej fluktuacji; granice przedsibiorstw wirtualnych s nieostre, rozmyte, a przynale|no[ organizacyjna pracowników i mened|erów jest nieuchwytna. Skutki w obszarach: üð konkurencji (np. firma jednocze[nie uczestniczy w przedsibiorstwach wirtualnych konkurujcych midzy sob), üð wBasno[ci podmiotów gospodarczych (czsto zdarza si, |e przedsibiorstwa konkuruj same ze sob), üð rynku (coraz trudniej jest ustali na jakim rynku prowadzi si dziaBalno[ gospodarcz; wygodniej jest stwierdzi, |e:  operujemy na rynku globalnym"), üð zarzdzania kadrami (fachowcy s zatrudnieni na okres realizacji kontraktu), üð kontroli (uczestniczenie w nadmiernej ilo[ci projektów, w stosunku do potencjaBu firmy zagra|a utrat kontrolnej mocy decyzyjnej); Zalety przedsibiorstw wirtualnych: üð wykorzystanie efektu synergii dziki wykorzystaniu najlepszych kluczowych kompetencji poszczególnych firm, üð szybko[ realizacji przedsiwzi (zleceD, kontraktów), üð elastyczno[ i szybko[ reagowania na wysoce zmienny popyt, üð mo|no[ scalania rozproszonych zasobów i kompetencji, üð efektywne wykorzystanie informacji, üð uczenie si w sieci, üð redukcja kosztów, üð decentralizacja zarzdzania, üð spBaszczenie struktury organizacyjnej, üð równorzdno[ podmiotów gospodarczych, üð brak sztywnej, sformalizowanej hierarchii organizacyjnej, üð pBynno[ ról organizacyjnych, wyzwalajca twórcze postawy w[ród pracowników, üð orientacja na procesy, üð efektywne wykorzystanie sieci informatycznej, üð koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu, üð podej[cie wirtualne wymusza samoistne zmiany w strukturze organizacyjnej, üð interaktywny kontakt z klientami. III. Formy organizacji wirtualnych 42 Formy wirtualnych organizacji gospodarczych: ·ð biura domowe, ·ð fabryki fraktalne, ·ð agencje pracy (dorywczej), ·ð parki gospodarcze. Biuro domowe to przestrzenne przesunicie wykonywania pracy np. w dziedzinie rachunkowo[ci, finansów, projektowania, obsBugi sekretarskiej, marketingu itp. Centrala przedsibior- stwa wirtualnego nadal sprawuje klasyczne funkcje zarzdzania: okre[lanie celów, planowanie, organizowanie, motywowanie, koordynowanie organizacji i kontrolowanie oraz nowe: scalanie rozproszonych zasobów, monitorowanie, nawigowanie. Biuro domowe dostarcza korzy[ci dla przedsibiorstwa wirtualnego; ·ð redukcja kosztów (np. dojazdu do pracy, wynajmu pomieszczeD biurowych ogrzewania, o[wietlenia), ·ð redukcja czasu realizacji procesów przygotowawczych (np. dojazd do pracy) oraz procesów podstawowych, ·ð wzrost dyspozycyjno[ci pracowników, ·ð zwikszenie satysfakcji z wykonywanej pracy, ·ð wzrost synergii dziaBaD pracowników biur domowych. Fabryka fraktalna jest jednym z najnowocze[niejszych modeli organizacji. Konstruuje si j na bazie procesu podstawowego, który jest wspomagany sieci procesów wspierajcych. Fabryka jako caBo[ stanowi globalny moduB (fraktal-makro) skBadajcy si z moduBów czstkowych (fraktale- mikro). Fraktal - makro pilotuje i nawiguje proces podstawowy, natomiast fraktale - mikro monitoruj i realizuj procesy wspierajce. ORIENTACJA NA WARTOZ PRZEDSIBIORSTWA Wobec: rozwoju nowych technologii, dynamicznego rozwoju Bczno[ci i sieci informatycznych, wzmagajcej si ruchliwo[ci kapitaBu i siBy roboczej, nieprzewidywalnych zmian warunków geopoli- tycznych, postpujcej globalizacji rynków przedsibiorstwa i zwizki zawodowe musz przedefiniowa swoj rol. Konieczne nowe spojrzenie na ich role. Pojcie Zarzdzanie warto[ci przedsibiorstwa - VBM (ang. value based management) jest: 43 Øð systemem, który daje nowe podstawy budowy przedsibiorstwa i jego zorganizowania, Øð tworzy now kultur organizacji najefektywniej umo|liwiajc kontynuacj misji przedsibiorstwa, Øð filozofi prowadzenia dziaBalno[ci gospodarczej i system zarzdzania, umo|liwiajcym skuteczne konkurowanie na globalnych rynkach. Warto[ przedsibiorstwa zdeterminowana jest przewidywanymi w przyszBo[ci przepBywami [rodków pieni|nych i ro[nie tylko wówczas, gdy stopa zwrotu z inwestycji przewy|sza koszt kapitaBu. VBM Bczy decyzje strategiczne z decyzjami operacyjnymi. Ogólne aspiracje przedsibiorstwa, techniki analityczne i procesy zarzdzania podporzdkowane s maksymalizacji warto[ci przedsibiorstwa poprzez skupienie procesu decyzyjnego na gBównych czynnikach ksztaBtujcych warto[. W przedsibiorstwie realizujcym VBM procesy zarzdzania (np. planowanie i pomiar wyników) dostarczaj kierownictwu informacji niezbdnych do podejmowania decyzji zwikszajcych warto[ przedsibiorstwa. VBM umo|liwia popraw sprawno[ci organizacyjnej przedsibiorstwa przez wyko- rzystanie precyzyjnego i jednoznacznego miernika efektywno[ci, jakim jest warto[. VBM dostarcza wszystkim pracownikom [rodki i sposobno[ci maksymalizowania warto[ci, bdcej wkBadem do caBkowitej warto[ci przedsibiorstwa co prowadzi do strukturyzacji przedsibiorstwa pozwalajcej wytwarza maksymaln warto[ dla klienta. W zamian ka|dy pracownik jest wynagradzany stosownie do jego wkBadu do warto[ci przedsibiorstwa. Zarzdzanie warto[ci polega na poBczeniu piciu gBównych procesów zarzdzania: celów, strategii. miar, procesów i decyzji operacyjnych (Rysunek Koncepcja VBM) 1. Cele powinny by oparte na gBównych czynnikach ksztaBtujcych warto[ przedsibiorstwa i musz by tak sformuBowane, aby: üð zapewniaBy maksymalny zwrot dla akcjonariuszy, jednocze[nie równowa|c interesy innych wa|nych interesariuszy, np. pracowników, klientów, üð nie byBy wielorakie, gdy| prowadzi to bdzie do chaosu, braku klarowno[ci i w konsekwencji do podejmowania zBych decyzji, üð wszystkie cele ni|szego rzdu byBy podporzdkowane celowi nadrzdnemu - maksymalizowaniu warto[ci dla akcjonariuszy. Cele odzwierciedlaj aspiracje firmy; powinny by ambitne, ale zarazem wykonalne, aby zapewniaBy osignicie dobrych wyników i jednocze[nie nie straciBy swojej siBy motywujcej, (tak si dzieje w przypadku wyznaczania nierealnych celów). 2. Strategia okre[la sposób osignicia celów, pozwala tworzy trwaB przewag konkurencyjn 44 na rynku. To realia rynku pokazuj, jak trudno jest tworzy na nim warto[. Opracowujc strategie, nale|y zada pytania: üð w jakim stopniu konkurencyjny jest rynek? üð jak szybko rynek si rozwija? üð w jakim stopniu produkty przedsibiorstwa s na rynku rozpoznawalne? Przewaga konkurencyjna (wa|na w strategii): §ð odró|nia przedsibiorstwo od konkurentów, §ð umo|liwia osignicie wikszego zwrotu dla akcjonariuszy. Ma ona znaczenie w tworzeniu warto[ci, je|eli prowadzi do wy|szej ceny, ni|szych kosztów, wikszej sprzeda|y. Przewaga konkurencyjna powinna by trwaBa i trudna do na[ladowania. 3. Miary osigni powinny pomaga w przekBadaniu strategii na mierzalne dziaBania i dziki temu skupia uwag na tych dziaBaniach i na celu - maksymalizowaniu warto[ci dla akcjonariuszy. Miary powinny by specyficzne dla ka|dego przedsibiorstwa. Idealna miara powinna: üð odzwierciedla ekonomiczn tre[ dziaBalno[ci, üð by dokBadna i Batwa w zrozumieniu, üð stanowi konsekwentne sygnaBy do kierownictwa, üð maksymalizowa dBugoterminow i krótkoterminow warto[ dziaBalno[ci, üð by skorelowan z korzy[ci dla wBa[cicieli, üð uBatwia komunikacj i zasilanie informacyjne zarzdu. Miary osigni strategicznych, w poBczeniu z miarami finansowymi, mog mie du|y wpByw na dBugoterminowy proces tworzenia warto[ci w przedsibiorstwie. Miary strategiczne s specyficznymi miarami dla okre[lonego rodzaju dziaBalno[ci gospodarczej i nie dostarczaj sygnaBów o efektach finansowych pojedynczych okresów, lecz: ·ð odzwierciedlaj niefinansowe aspekty dziaBalno[ci, ·ð s ró|ne dla poszczególnych bran| i przedsibiorstw, ·ð poprawiaj komunikacj i proces podejmowania decyzji. (np. mierniki z zakresu tzw. kapitaBu intelektualnego, relacje pomidzy pracownikami, lojalno[ klientów, satysfakcja klientów). PoBczenie miar strategicznych i finansowych nazywane jest  zrównowa|on kart wyników". Miary powinny by poBczone z czynnikami ksztaBtujcymi warto[. Stanowi powinny podstaw systemów wynagradzania na wszystkich szczeblach zarzdzania. 45 4. Procesy przekBadaj strategie na konkretne dziaBania niezbdne do osignicia przyjtych celów. 5. Decyzje  zarzdzanie warto[ci jest realizowane, gdy caBy proces VBM przekBada si na decyzje operacyjne i inwestycyjne. Kierownicy szczebla operacyjnego, podejmujc decyzje (np. jaki produkt rozwija, jak zdobywa rynek, kiedy zwiksza produkcj, jak zarzdza produkcj dzienn) musz koncentrowa si na maksymalizowaniu warto[ci dla akcjonariuszy. W przedsibiorstwach stosujcych VBM zachowania dyrektorów powinny by podporzdkowane przyjtemu kierunkowi dziaBania, a dzieje si tak wówczas, gdy wszyscy wiedz, jak poszczególne decyzje wpBywaj na osignicie celów strategicznych. Zarzdzanie warto[ci przedsibiorstwa (rysunek) Przedsibiorstwo ma dwie najwa|niejsze granice: 1. midzy przedsibiorstwem a klientami (granic - rzeczywisto[ gospodarcza), 2. pomidzy klientami a akcjonariuszami (granic - realia rynków finansowych). PoBczeniem midzy obszarami  finansowa symulacja rzeczywisto[ci gospodarczej Zarzdzanie warto[ci przedsibiorstwa polega na takim zarzdzaniu dziaBalno[ciami gospodarczymi w przedsibiorstwie, aby warto[ dla wBa[cicieli (akcjonariuszy) byBa jak najwiksza; w taki sposób zarzdza dziaBalno[ciami, by przez oddziaBywanie na czynniki warto[ci tak ksztaBtowa finansowe symulacje rzeczywisto[ci (oparta na metodzie DCF), |eby w rezultacie otrzyma taki obraz, jaki rynki finansowe chc uzyska. Wystpuje sprz|enie zwrotne pomidzy wiedz o finansowej ilustracji przedsibiorstwa a inicjatywami usprawniania rzeczywisto[ci gospodarczej. Wnioski I. System zarzdzania warto[ci VBM, dziki wytwarzaniu nowej kultury wBasno[ci (pracownicy s wynagradzani stosownie do ich wkBadu do warto[ci, a wic podobnie jak akcjonariusze), sprawia, |e: ·ð podejmowane s trafniejsze decyzje, ·ð wzrasta dyscyplina, ·ð praca jest bardziej efektywna, 46 poniewa| ka|dy pracownik ponosi ryzyko i uczestniczy w podziale wytworzonej warto[ci zarówno jako: wBa[ciciel i pracownik. II. VBM d|y do przeksztaBcania przedsibiorstwa w organizacj o zwikszonej liczbie mechanizmów pozwalajcych na dostarczanie wy|szej warto[ci dla klienta i generowanie wikszego bogactwa dla pracowników i wBa[cicieli. III. VBM jest uwa|any za system sprawiedliwy i moralny, gdy| rozpoznaje wspóBzale|no[ pomidzy warto[ciami moralnymi a warto[ci materialn, co sprzyja maksymalizacji sprawiedliwo[ci, a zarazem efektywno[ci w warunkach wolnego rynku. Centraln warto[ci VBM jest warto[ wszystkich ludzi, ka|dego pracownika, ka|dego klienta, ka|dego dostawcy. IV. VBM tworzy now jako[ w sposobie zarzdzania: ·ð wymusza now filozofi przywództwa (ka|dy lider powinien by nauczycielem i sBu|cym, ·ð powinien wydoby z podwBadnych ich ukryty potencjaB, ·ð powinien zachca ich do podejmowania decyzji i bycia za nie odpowiedzialnym w obszarach dotyczcych ich pracy. V. VBM pozwala systematycznie zwiksza korzy[ci zarówno dla pracowników jak i dla wBa[cicieli: ·ð Dla kierownictwa - VBM dziki przej[ciu od zarzdzania autokratycznego do zarzdzanie partycypacyjnego, zwalnia kierownictwo z konieczno[ci zajmowania si wieloma problemami operacyjnymi i umo|liwia skupienie si na decyzjach dBugookresowych czy strategicznych. ·ð Dla pracowników - VBM dostarcza korzy[ci w postaci ich wikszego upodmiotowienia, stworzenia podstaw do wikszej samodzielno[ci i kreatywno[ci. W zakresie wynagradzania pozwala korzysta z przyrostu warto[ci na podobnych zasadach jak akcjonariusze. ·ð Dla przedsibiorstwa - VBM sprawia, |e dziki wikszej satysfakcji klientów (otrzymywanie wikszej warto[ci za ni|sz cen) i pracowników obni|ane s koszty, zwikszana jest sprzeda|, a to prowadzi do wzrostu zysków. Pomiar efektywno[ci przedsibiorstwa - kluczowym elementem VBM w zakresie kreowanej warto[ci. W metodzie VBM do oceny efektywno[ci u|ywa si typowych stóp zwrotu oraz bazujcych na warto[ci finansowych mierników osigni. Miary warto[ci: 47 ·ð wykorzystuj miary zysku i przepBywu gotówki, ·ð pozwalaj przedsibiorstwu mierzy wielko[ warto[ci, jak wygenerowaBo przedsibiorstwo lub zniszczyBo w stosunku do jego kosztu kapitaBu, ·ð liczy warto[ wygenerowan w pojedynczym okresie lub w cigu wielu okresów. Nale| do nich: §ð typowa miara pojedynczego okresu: EVA - ekonomiczna warto[ dodana, §ð typowe miary warto[ci w okre[lonym punkcie czasowym: MVA - rynkowa warto[ dodana, DCF - zdyskontowane strumienie pieni|ne. Ekonomiczna warto[ dodana (EVA) - mierzy warto[, jaka powstaje w przedsibiorstwie po pokryciu kosztu kapitaBu. Na potrzeby EVA postuluje si wykonanie caBego szeregu korekt informacji ksigowych, nadajc im wikszy sens ekonomiczny; EVA = zysk operacyjny po opodatkowaniu - koszt kapitaBu, Warto[ dla akcjonariuszy jest tworzona, gdy EVA > O, i niszczona gdy EVA < 0. ZARZDZANIE WARTOZCI PRZEDSIBIORSTWA PRZEAO{ENIE STRATEGII NA DECYZJE OPERACYJNE KONCEPCJA VBM . ORGANIZACJA UCZCA SI 1. ZaBo|enia teoretyczne Pogld: organizacja uczca si to obowizujcy kierunek w zarzdzaniu przedsibiorstwem przyszBo[ci. Uczenie to proces prowadzcy do modyfikacji zachowaD jednostek w wyniku jej uprzednich do[wiadczeD. Uczenie si zakBada istnienie pamici zdolnej do tworzenia i przechowywania [ladów uprzednich doznaD i reakcji. Ró|nice midzy organizacjami uczcymi si a organizacjami inteligentnymi - inteligencja jest czym[ wicej ni| uczenie si. Inteligencja to umiejtno[ przystosowywania si dziki wykorzystaniu odpowiednich [rodków my[lenia; jest wytworem Bcznego oddziaBywania genotypu, otoczenia, uczenia si i caBej innej |yciowej aktywno[ci. Podstawowe pytanie: czy uczy si mo|e tylko jednostka, czy uczy si mo|e organizacja, czy okre[lon wiedz dysponuje organizacja bdca tworem intencjonalnym, czy ludzie w tej organizacji. 48 Pogldy na organizacje uczc si: I. Organizacja jako twór intencjonalny nie mo|e si uczy, ucz si tylko jej czBonkowie. Wiedza organizacji to prosta suma wiedzy jej uczestników. Wraz z odej[ciem pracowników organizacja traci nabyt wiedz. II. Organizacja jako zespóB ludzi mo|e si uczy i utrwala nabywan wiedz. Wiedza orga- nizacji to co[ wicej ni| wiedza jej uczestników. Odej[cie pracowników zmniejsza tylko w stopniu mniej ni| proporcjonalnym posiadan przez organizacj wiedz. III. Organizacja uczca si to sprzeczna i pozbawiona znaczenia koncepcja. Definicje istoty organizacji uczcych si: A. Uczenie si organizacji oznacza proces doskonalenia jej dziaBaD dziki wikszej wiedzy pracowników i ich gBbszemu zrozumieniu zasad i celów funkcjonowania tej organizacji. B. Organizacje s postrzegane jako uczce si, je[li potrafi wpisa historyczne do[wiadczenia we wzorce, które nakre[laj kierunki ich dziaBania i rozwoju. C. Uczenie si organizacji to proces identyfikowania i eliminowania bBdów. Hipoteza: zarówno ludzie w organizacji jak i sama organizacja mo|e si uczy i akumulowa nabywan wiedz. Zwizek midzy zdolno[ci i potrzeb uczenia si przez organizacj a jej usytuowaniem w okre[lonej fazie cyklu |ycia organizacji: Im pózniejsza faza - tym wiksza, u[wiadomiona potrzeba uczenia si, ale mniejsze mo|liwo[ci i zdolno[ci uczenia si, ograniczone przez: rutyn, przyzwyczajenia, wyczerpywanie zasobów, skostnienie struktur i nadmierne sformalizowanie ukBadów interpersonalnych. II. Wybrane cechy organizacji uczcych si Najcz[ciej rozpatruje si cechy takiej organizacji, traktujc je jako warunki zaistnienia i rozwijania procesów uczenia si w organizacji. Wiodce cechy organizacji skoncentrowanej wokóB wiedzy i umiejtno[ci obejmujcych caBo[ zdolno[ci, mo|liwo[ci i do[wiadczeD organizacji (D. UIrich): a. ustanowienie wspólnego zestawu przekonaD, ustalenie to|samo[ci firmy, b. nowe podej[cie do zatrudniania pracowników cechujce si zaufaniem, oddaniem i odpowiedzialno[ci, c. wychodzenie poza ograniczenia wynikajce z tradycyjnych klasyfikacji ludzi w 49 organizacjach i zacieranie granic midzy pracownikami i klientami - tradycyjnie ustawianymi w opozycji, d. stwarzanie warunków do zmian poprzez czynne, antycypujce przystosowywanie si, e. doskonalenie umiejtno[ci szybkiego uczenia si organizacji - zdolno[ do tworzenia i formuBowania uogólnieD na podstawie skutecznych dziaBaD. P. Senge: Podstawow wBa[ciwo[ci organizacji uczcych si jest my[lenie systemowe cechujce si widzeniem wielokierunkowych wzajemnych relacji zamiast linearnych BaDcuchów przyczynowo-skutkowych My[lenie systemowe jest cech obejmujc cztery pozostaBe dyscypliny organizacji uczcej si w tym: 1. mistrzostwo osobiste, czyli ch i umiejtno[ ksztaBtowania wBasnej wizji, doskonalenia umiejtno[ci fizycznych, ale przede wszystkim doskonalenia duchowego poprzez osiganie dojrzaBo[ci emocjonalnej, 2. modele my[lowe, czyli gBboko zakorzenione sposoby postrzegania [wiata przez ludzi w organizacjach, ale te| przez caBe organizacje jako [wiata otwartego na ludzi i procesy uczenia si, 3. budowanie wspólnej wizji przyszBo[ci, czyli kreowanie wspólnej to|samo[ci i poczucia sensu dziaBalno[ci, 4. zespoBowe uczenie si, czyli rozwijanie zdolno[ci grupy (nie jednostek) do zdobywania i skumulowania wiedzy. Najwa|niejsze - my[lenie systemowe, pozostaBe cechy s równowa|ne i wzajemnie na siebie oddziaBuj. Ww. koncepcje powstaBy na przeBomie lat dziewidziesitych i byBy odpowiedzi na dynamiczne zmiany w gospodarce [wiatowej. Najszerzej i najpeBniej znalazBy one swoje urzeczywistnienie w przemy[le wytwarzajcym oprogramowanie komputerowe, czyli w przemy[le tworzcym nowe technologie przy wykorzystaniu nowych technologii. Najcz[ciej powtarzajce si cechy organizacji uczcej si: A. specyficzn kultur organizacyjn, B. wspóln wizj przyszBo[ci, C. dominacj zespoBowych procesów uczenia si. Specyficzna kultura organizacji uczcych si jest pochodn przyjcia i internalizacji okre[lonych zaBo|eD kulturowych. 50 Posiadanie wspólnej wizji przyszBo[ci  raczej sens dziaBania organizacji, jej to|samo[ ni| strategiczny, dBugoterminowy cel. ZespoBowe uczenie si czy efektem zespoBowego uczenia si jest tylko podwy|szanie wiedzy czBonków organizacji, czy raczej tworzenie czego[, co niektórzy nazywaj wiedz organizacyjn, czyli wiedz przynale|n organizacji jako caBo[ci. Je[li wiedza zespoBu mo|e przewy|sza prost sum wiedzy jej czBonków, to mo|na mówi o zespoBowym uczeniu si jako o mo|liwo[ci podwy|szania wiedzy i umiejtno[ci zespoBu. ZespoBowe uczenie si wymaga: Øð wspóBuczestnictwa w procesie identyfikacji celów i decentralizacji w procesach planowania, grupowego podejmowania decyzji, Øð decentralizacji w organizowaniu pracy autonomicznych zespoBów roboczych, wymienno[ci ról i zadaD, aktywizacji zamiast klasycznej specjalizacji, Øð szerokiego zakresu bodzców uwzgldniajcych wy|sze poziomy z hierarchii A. MasBowa, systemów motywacyjnych premiujcych wyBcznie dziaBania zespoBowe i scalajcej wizji, Øð ograniczenia systemów kontroli na rzecz samokontroli i ksztaBtowania odpowiedzialno[ci i zaufania zamiast koordynacji i nadzoru, Øð podmiotowego traktowania pracowników. Microsoft to klasyczny przykBad organizacji uczcej si. 1. Posiada jednoczc pracowników wizj firmy globalnej XXI wieku. 2. W firmie istnieje specyficzna kultura organizacyjna, której podstawowym celem jest nie kopiowanie warto[ [wiata dorosBych, ale utrzymywanie warto[ci [wiata mBodo[ci, cechujcego si otwarto[ci, spontaniczno[ci, rzeczywistym zaanga|owaniem i chci cigBego przekraczania nieprzekraczalnych granic. 3. Microsoft nie mógBby funkcjonowa bez zespoBów, pracujcych razem, tworzcych razem, wspólnie akumulujcych wiedz i umiejtno[ci, wspólnie kreujcych nowe warto[ci i wspólnie odpowiadajcych na wyzwania [wiata. ORIENTACJA NA INNOWACJE Wprowadzenie Rozwój spoBeczeDstw jest niemo|liwy bez innowacji. Innowacje tworz: Øð  szaleni wynalazcy" i uczeni w swoich laboratoriach, Øð normalni pracownicy zatrudnieni w rozmaitych przedsibiorstwach. 51 O postpie w wielu dziedzinach |ycia decyduj nie tylko tzw.  przeBomowe wynalazki", ale w równym stopniu wzgldnie proste innowacje skBadajce si w caBo[ci na postp. Niektóre wspóBczesne produkty, pod wzgldem zasady dziaBania, niewiele ró|ni od pierwowzorów, ale s to jako[ciowo inne produkty gBównie za spraw dokonanych innowacji w dziedzinie technologii wytwarzania i zwizanych z tym kosztów oraz innowacji w dziedzinie obsBugi, marketingu, finansowania itp. Innowacje odgrywaj bardzo wa|n rol w zarzdzaniu przedsibiorstwem - umo|liwiaj osignicie przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Osignicie jej jest mo|liwe pod warunkiem sprz|enia procesu tworzenia innowacji z procesem zarzdzania przedsibiorstwem. I. Podstawy orientacji Problemy wystpujce w procesie zarzdzania: Øð rozpoznane, których rozwizanie zaplanowano w ramach istniejcego systemu organizacyjnego, technicznego, logistycznego, informacyjnego itp.; Øð regulacyjne tzn. wystpujce podczas rozwizywania sytuacji rozpoznanych, a konieczno[ zajmowania si nimi wynika z niedokBadnego rozpoznania lub nieprzewidzianych zmian w oto- czeniu. Problemy te mo|na rozwiza w ramach istniejcych w przedsibiorstwie systemów; Øð innowacyjne tzn. te, które równie| wystpuj podczas rozwizywania problemów rozpoznanych, a wynikaj z niedokBadnego ich rozpoznania lub nieprzewidzianych zmian w otoczeniu, ale nie mo|na rozwiza ich w ramach istniejcych w przedsibiorstwie systemów - nie mo|na wic rozwiza ich np. poleceniem sBu|bowym. Definicja innowacji (Schumpeter): Innowacj jest zu|ytkowanie do konkretnych celów produkcyjnych odkrycia i wynalazku, które s wyrazem inwencji. Dla potrzeb zarzdzania przedsibiorstwem: Innowacj jest zu|ytkowanie do konkretnych celów produkcyjnych odkrycia lub wynalazku, które s wyrazem inwencji. W przedsibiorstwie wynalazki s dokonywane w sferze techniki, a w innych sferach dziaBalno[ci np. organizacja zarzdzania, organizacja produkcji, ekonomia, marketing, stosunki midzy ludzkie itp. odkrycia mog dotyczy procedur, wzorców postpowania, sposobów prezentacji itp. pod warunkiem, |e nie byBy znane i stosowane w tym przedsibiorstwie oraz innych przedsibiorstwach tej samej bran|y. 52 Znajc cel (skonkretyzowany i skwantyfikowany problem wzgldnie potrzeb, które przez innowacje mamy szans rozwiza lub zaspokoi) mo|na podj prób dokonania potrzebnego nam wynalazku czy odkrycia ( potrzeba jest matk wynalazków). II. Projektowanie i aplikacja zarzdzania przez innowacje Racjonalne stosowanie metody zarzdzania przez innowacje dotyczy zawsze rozwizywania problemów innowacyjnych, jednak metody i techniki tworzenia innowacji mo|na tak|e stosowa do rozwizywania problemów rozpoznanych i regulacyjnych. " postawienie celu badaD zespoBowi innowatorów; wynika ze stwierdzenia, |e dany problem nie jest rozwizywalny w ramach istniejcych w przedsibiorstwie systemów organizacyjnych, technicznych, motywacyjnych itp. - nie jest on problemem rozpoznanym lub regulacyjnym. Innowatorzy mog, ale nie musz rozwiza stawiany przed nimi problem - konieczno[ posiadania alternatywy: mniej efektywnego, tradycyjnego rozwizanie problemu innowacyjnego (uniknicie zagro|enia dla przedsibiorstwa). " zapewnienia odpowiedniego zaplecza organizacyjno-logistycznego - uregulowanie czasu pracy i [rodków jakie zespóB innowatorów bdzie miaB prawo po[wieci na dokonanie odkrycia lub wynalazku; dokonania odkrycia lub wynalazku nie mo|na przesdzi, mo|na jedynie zaryzykowa czas i [rodki na ich dokonanie. Wa|ne wyznaczenie tzw.  wBa[ciciela procesu innowacyjnego" tj. konkretnego czBonka kierownictwa przedsibiorstwa, który zapewnia zespoBowi innowatorów odpowiedni presti| i ochron przed atakami osób zainteresowanych utrzymaniem status quo. " dobór odpowiedniej metody badaD i tworzenia innowacji. Metoda prób i bBdów - ? Innowatyka daje istnieje szereg sprawdzonych metod i technik znaczco podwy|szajcych prawdopodobieDstwo dokonania odkrycia lub wynalazku; np. analiza warto[ci,  burza mózgów", morfologia Zwicky ego, synektyka Gordona. Dostosowanie metody do charakteru problemu !!! III. Uwarunkowania procesu innowacyjnego PracochBonno[ odpowiednich gBównych skBadowych procesu innowacyjnego: 1. okoBo 5 do 10% problemy merytoryczne, 2. okoBo 30% problemy ekonomiczne, 3. okoBo 60 do 65% problemy prawne, organizacyjne i psychologiczne. ZespoBowi innowatorów nale|y stworzy odpowiednie warunki - nieliczny zespóB, powinien mie zapewnion profesjonaln pomoc innych zatrudnionych w przedsibiorstwie czy poza 53 przedsibiorstwem specjalistów. Powinna by zagwarantowana w umowie zawartej z zespoBem o dokonanie projektu wynalazczego odpowiednio z dziedziny techniki, organizacji, ekonomii itp. IV. Funkcjonowanie metody zarzdzania przez innowacje Metod mo|na przedstawi jako system dziaBaD realizowany w piciu podstawowych podsystemach majcych nastpujce funkcje: 1. funkcja zarzdzania realizowana w podsystemie inicjujco-sterujcym, którym z zasady jest zarzd przedsibiorstwa; 2. funkcja merytoryczna koncentrujca si na rozwizaniu danego problemu. Jest realizowana w podsystemie dokonywania wynalazku lub odkrycia przez specjalnie zorganizowane zespoBy zada- niowe, tworzone w ró|nych strukturach organizacyjnych; mog by tworzone w przedsibiorstwie macierzystym lub w wyspecjalizowanych instytucjach bezpo[rednio zale|nych czy niezale|nych od zarzdu przedsibiorstwa decydujcego o potrzebie stworzenia innowacji. 3. funkcja logistyczna realizowana w podsystemie logistyki zabezpieczajc informacje oraz [rodki materialne i finansowe na potrzeby tworzonego wynalazku lub odkrycia. 4. funkcja wdro|eniowa realizowana w podsystemie wdro|eD wykorzystujcym potencjaB wBasny i obcy, najcz[ciej za po[rednictwem specjalnie powoBywanych zespoBów wdro|eniowych (dziaBajcych w ró|nych strukturach organizacyjnych). 5. funkcja promocyjna realizowana w podsystemie promocji, którego gBównym celem jest zabezpieczenie praw do stworzonego wynalazku lub dokonanego odkrycia oraz ich skomercjalizowanie. Pozwala: odzyska [rodki zainwestowane w tworzenie innowacji, stwarza warunki do uzyskania znaczcych efektów ekonomicznych. Wa|na troska o czysto[ patentow, zdolno[ patentow, zgBoszenie wynalazku, sprzeda| patentów, licencji i know-how itp. Ww. funkcje mog by realizowane w strukturze przedsibiorstwa macierzystego, wzgldnie w strukturach autonomicznych lub niezale|nych, przy wyborze uwzgldnia si: " wielko[ przedsibiorstwa, " wielko[ [rodków jakie mo|na przeznaczy na zorganizowanie procesu innowacyjnego, " wielko[ ryzyka na jakie mo|na sobie pozwoli je|eli proces tworzenia innowacji zakoDczy si niepowodzeniem. 54 Rozwizania organizacyjne stosowane zale|nie od oceny ww. kryteriów: " wszystkie problemy innowacyjne zleca si do rozwizania specjalistom zewntrznym; " powoBuje si, doraznie tworzone zespoBy innowatorów, spo[ród pracowników zatrudnionych etatowo przy rozwizywaniu problemów rozpoznanych i regulacyjnych; " w ramach struktury organizacyjnej przedsibiorstwa tworzy si komórki organizacyjne zajmujce si bezpo[rednio tworzeniem innowacji oraz obsBug tego procesu. " z istniejcej struktury organizacyjnej wydziela si autonomiczn struktur innowacyjn np. w postaci O[rodka Badawczo-Rozwojowego. " tworzy si osobne podmioty np. Instytut Naukowo-Badawczy, Instytut PrzemysBowy, Centralne Laboratorium itp. Z reguBy maj form spóBek prawa handlowego, w których udziaBowcami lub akcjonariuszami s zainteresowane przedsibiorstwa. " dla realizacji poszczególnych funkcji wykorzystuje si wszystkie wymienione struktury tworzc w ten sposób rozwizania specyficzne dla danego problemu. Zjawiska: W miar postpujcej zBo|ono[ci struktur innowacyjnych: " ro[nie ich potencjalna skuteczno[ w rozwizywaniu du|ych, o dBugim horyzoncie czasowym, problemów innowacyjnych, a malej mo|liwo[ci szybkiego rozwizywania problemów  maBo powa|nych" i wymagajcych szybkiego reagowania. W przedsi- biorstwach, które wydzieliBy osobne, du|e struktury innowacyjne - dla zaBatwienia  maBych" problemów innowacyjnych - powinny tworzy bezpo[rednio w miejscu powstania problemu odpowiednie stanowiska. " pogBbia si  oderwanie" tych struktur od istotnych problemów przedsibiorstwa i zaczynaj one  |y" wBasnymi sprawami, (autonomizacja); " koszty rozwizywania  powa|nych" problemów maj tendencje malejc, a koszty rozwizywania  maBo powa|nych" problemów tendencj rosnc. W tworzeniu i korzystaniu ze struktur innowacyjnych  podej[cie sytuacyjne. Wa|no[ troski o odpowiedni ochron patentow, zachowanie tajemnicy sBu|bowej, czy handlowej. Korzy[ci i zagro|enia: Najwa|niejsze korzy[ci: " uzyskanie tzw. renty nowo[ci tj. korzy[ci wynikajcych z tego, |e stosuje si rozwizania, 55 których konkurenci w bran|y nie stosuj, bo jeszcze ich nie znaj. " osignicie wikszej potencjalnej zdolno[ci adaptacji do zmieniajcego si otoczenia a przez to skuteczne radzenie sobie w warunkach zagro|eD; " rozwój intelektualny kadry w przedsibiorstwie poniewa| samodzielne i skuteczne rozwizywanie problemów sprzyja efektywnemu podnoszeniu kwalifikacji, wi|e kadr z firm. Wady: " zmiana z natury rzeczy zawsze narusza czyje[ interesy lub wykazuje czyj[ pozorn lub faktyczn niekompetencj, " kierownictwo powinno by przygotowane nie tylko  na najgorsze" tzn. na to, |e innowacja si nie uda i dlatego powinno mie przygotowane rozwizanie zastpcze, ale równie| powinno by przygotowane  na najlepsze" tzn. |e innowacja si uda. Czsto spotykanym bBdem jest niewykorzystanie okazji jak stwarza innowacja. Innowacje we wspóBczesnym przedsibiorstwie maj najcz[ciej charakter interdyscyplinarny, stanowi rozwizanie problemów innowacyjnych zwizanych z zagad- nieniami technicznymi, organizacj zarzdzania, organizacj produkcji, socjotechnicznymi, marketingiem, ochron [rodowiska itp. ORGANIZACJA SIECIOWA I. Pojcie organizacji sieciowej Organizacja sieciowa (sie midzyorganizacyjna) jest zbiorem wicej ni| dwóch samodzielnych organizacji, które s powizane wiziami kooperacyjnymi; cechy: Øð decyzje w sprawie zasobów podejmowane s: integralnie przez strony transakcji oraz kolektywnie przez wspóBpracujce strony, Øð przepByw zasobów midzy wspóBpracujcymi partnerami ma charakter powtarzalny, a nie dorazny, Øð wzajemne oczekiwania wspóBpracujcych stron obejmuj dBu|szy horyzont, Øð informacje dostpne stronom s znacznie obszerniejsze ni| w przypadku koordynacji rynkowej, Øð form koordynacji dziaBaD midzy wspóBpracujcymi stronami s negocjacje i porozumienia, a nie konkurencja. 56 Ka|da organizacja wchodzca w skBad sieci realizuje grupy zadaD, które stanowi jedynie cz[ caBo[ci tradycyjnie wykonywanej przez jedn organizacj - proces poziomej dezintegracji cigu zadaD; w procesie produkcji |adna z organizacji sieci midzyorganizacyjnej nie przeprowadza caBo[ciowego procesu. Konieczno[ posiadania specjalnych mechanizmów koordynacji odpowiedzialne za spojenie czstkowych dziaBaD w koDcowy efekt - komórka peBnica rol brokera. Mo|liwe usytuowanie organizacji brokerskiej w sieci: a) Organizacja projektowa Organizacja - producent Broker Dostawca elementów Dystrybutor b) Przewozy ldowe - broker Noclegi - broker Wy|ywienie / przewodnicy - Przewozy lotnicze - broker broker c) Marketing / sprzeda| - Logistyka broker B + R, projektowanie Produkcja PrzykBady brokerów: 57 A) Izby gospodarcze, banki, uniwersytety, centra treningowe mened|erów; dysponuj szerok baz informacyjn na temat rozwoju przemysBu w regionie i przez to funkcjonuj gBównie jako brokerzy informacji. PrzykBadowe funkcje: ·ð nawizywanie kontaktów kooperacyjnych (dostarczanie podzespoBów, [wiadczenie usBug dystrybucyjnych, precyzowanie standardów wspóBpracy i wzajemnego uczenia si partnerów. ·ð uBatwianie dostpu do zasileD finansowych lub kanaBów dystrybucji. Lokalnie ugruntowana pozycja instytucji brokerskiej uBatwia realizacj ww. funkcji. Instytucjonalne uprzywilejowanie organizacji sieciowej powoduje jej przewag w stosunku do organizacji funkcjonujcych poza sieci (w|sze kontakty z wpBywowymi instytucjami). B) PeBnienie roli brokera przez wiksz liczb uczestników sieci; np. w sieci w bran|y turystycznej, niektóre usBugi (przewozy ldowe, morskie, noclegi, wy|ywienie) prowadz wyspecjalizowani usBugodawcy (w ramach ich specjalizacji). Ka|dy posiada grup swoich klientów, ale nie oferuje usBug wyBcznie ze swojego obszaru specjalizacji, kontraktujc usBugi komplementarne u partnerów sieci. Ka|da z takich organizacji peBni w sieci rol brokera. C) Broker [ci[le zwizany z jedn z organizacji wchodzcych w skBad sieci; rol brokera mo|e peBni wyznaczona w organizacji komórka - oprócz swych specjalistycznych zadaD. Firma taka z reguBy kontraktuje u innych uczestników realizacj zadaD, których sama nie wykonuje. Sie wg kryterium funkcjonalnego - jedna z organizacji tworzcych sie midzyorganizacyjn realizuje funkcje wytwórcze, w zakresie badaD i rozwoju oraz projektowania wyrobów, za[ inne organizacje np.: marketing i dystrybucj, logistyk wej[cia; razem  domyka si caBo[ciowy proces (np. produkcji okre[lonego wyrobu). (W bran|y wydawniczej rol brokera peBni wydawnictwo; niezale|ne organizacje realizuj redagowanie tekstu, fotoskBad, druk czy dystrybucj.) II. Cechy zarzdzania w organizacji sieciowej A) Planowanie i kontrola ograniczone s do minimum; odmiennie stosowane s mechanizmy rynkowe - zawieranie porozumieD dotyczcych ogólnej struktury pBatno[ci obowizujcych dBu|ej ni| tylko na jedn transakcj. B) Wykorzystywanie w peBni otwartego dla wspóBpracujcych stron, systemu informacyjnego. Szeroki dostp do danych o kooperantach  metod budowania wzajemnego zaufania - dBugotrwaBo[ 58 procesu. Wzajemny dostp do informacji swoistym zabezpieczeniem; jest niezbdnym elementem koordynacji dziaBaD wzajemnych rozliczeD. III. Zalety organizacji sieciowej a) ka|da z organizacji-czBonków inwestuje tylko w obszarze wBasnej specjalizacji, jednocze[nie posiada mo|liwo[ci wykonywania wszystkich usBug komplementarnych u partnerów sieci (oferuje szerok gam usBug czy grup produktów); skutki: Øð poszczególne organizacje maj mo|liwo[ci obsBugi szerszej grupy klientów ni| byBoby to mo|liwe, gdyby oferta dotyczyBa tylko wBasnej specjalizacji - mo|liwa kompleksowa obsBuga klientów, Øð zwikszenie obrotów finansowych ka|dego z uczestników sieci bez konieczno[ci anga|owania finansów w obszary inne ni| wBasna specjalizacja, Øð ograniczone inwestycje w sfer realn, zwikszony obrót. b) korzy[ci finansowe: sie zmusza potencjalnych konkurentów na rynku do wspóBpracy - ograniczona bardzo kosztowna rywalizacja na rynku, uniknie powielania niektórych wydatków wspólna realizacja okre[lonych funkcji. Badania empiryczne potwierdzaj wysok efektywno[ ekonomiczn sieci midzyorganizacyjnych. Sie midzyorganizacyjna stanowic efektywn form alokacji, umo|liwia uzyskiwanie wolnych [rodków finansowych, co jest determinant elastyczno[ci strategicznej. W sytuacji zmian gustów klientów realn jest mo|liwo[ modyfikacji produktu (oferowanego w ramach sieci) czy nawet docelowej grupy klientów 59 Przekonfigurowanie ukBadu bez powa|nych perturbacji organizacyjnych (np. przy sBabych wynikach jednego z uczestników sieci mo|liwe jest wykluczenie go). Sposób organizacji sieci umo|liwia jednoczesn efektywn produkcj oraz utrzymywanie elastyczno[ci strategicznej. Wiksza efektywno[ - sie jako caBo[ mo|e ponosi znaczne nakBady inwestycyjne przy niewielkim zaanga|owaniu poszczególnych organizacji; poszczególni producenci zyskuj za[ efektywno[ dziki inwestycjom jedynie w sfer realn. Elastyczno[: wystpowanie nadwy|ek finansowych wskutek synergii uzyskiwanej ze wspóBpracy z partnerami sieci i ograniczania konkurencji (mo|liwo[ oferowania szerokiej gamy wyrobów, usBug lub produktów komplementarnych); zagwarantowanie szerokiej domeny jako odpo- wiedz na nieprzewidywalno[ i zmienno[ rynku. Mo|liwo[ specjalizowania si poszczególnych uczestników wspóBpracy w zaw|onym, w stosunku do caBo[ci sieci, obszarze dziaBalno[ci - efekt technicznej specjalizacji w realizowaniu zadaD z wBasnego obszaru (ni|sze koszty, szybko[ realizacji zadaD, doskonalenie cech u|ytkowych wyrobów). Mo|liwo[ Bczenie innowacyjno[ci oraz znacznej szeroko[ci domeny - konsekwencja specjalizowania si caBych organizacji w zaw|onym obszarze dziaBalno[ci - szeroki Bczny obszar. IV. Warunki stosowalno[ci organizacji sieciowej Sieci midzyorganizacyjne zyskuj znaczenie w warunkach rosncego nasilenia konkurencji i du|ej nieprzewidywalno[ci zmian na rynku. 60

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
MATERIA Y POMOCNICZE do warsztatu asertywno ci 1 1
Materiały pomocnicze do ćwiczenia nr 3 co powinien wiedzieć wnioskodawca (1)
Elektrotechnika (materiały pomocnicze do ćwiczeń)
Materiały pomocnicze do przedmiotu mikromaszyny
Materiał pomocniczy do listy 3
form Fizyka w Mechatronice materialy pomocnicze do zajec
Jerzy Pogonowski Dwa paradygmaty metalogiki Materiały pomocnicze do wykładów 2 5
Materiały pomocnicze do wykładów
TM1 Materiały pomocnicze do ćwiczeń(1)
TM1 Materiały pomocnicze do ćwiczeń(1)
materialy pomocnicze do prezentacji azbest
Dobieranie materiałów pomocniczych do produkcji obuwia

więcej podobnych podstron