plik


ÿþZarzdzanie projektami - wiczenia El|bieta Wojnicka Syllabus WICZENIA ZARZDZANIE PROJEKTAMI 8 H. Przygotowanie statutu projektu (fiszki) (2h) - cele projektu gBówny i szczegóBowe wedBug SMART (prosty, mierzalny, osigalny, istotny, okre[lony w czasie), na podstawie analizy problemu - ilo[ciowe wyra|enie celów  wskazniki produktu i rezultatu - uzasadnienie celów projektu -zale|no[ midzy celami  matryca logiczna Syllabus WICZENIA ZARZDZANIE PROJEKTAMI 8 H Struktura podziaBu pracy w projekcie, harmonogram i zale|no[ci - burza mózgów na temat dziaBaD w ramach poszczególnych zadaD i ich czasu trwania - raport kamieni milowych i wykres Gannta - diagram sieci  zale|no[ci midzy dziaBaniami - harmonogram i kosztorys - wybrane metody prognozowania Syllabus WICZENIA ZARZDZANIE PROJEKTAMI 8 H Analiza interesariuszy i analiza ryzyka, zarzdzanie projektem (2h) - identyfikacja interesariuszy i okre[lenie sposobów komunikacji - identyfikacja czynników ryzyka i okre[lenie ich prawdopodobieDstwa w arkuszu analizy ryzyka - struktura zarzdzania projektem, sposób monitoringu i raportowania Syllabus WICZENIA ZARZDZANIE PROJEKTAMI 8 H Prezentacja propozycji projektu (2h) Wykorzystujc prac na wcze[niejszych zajciach studenci prezentuj przygotowane propozycje projektu obejmujce: Uzasadnienie realizacji , problem jaki rozwi|e projekt Cel gBówny i szczegóBowe, wskazniki produktu i rezultatu Analiza interesariuszy i analiza ryzyka Krótki opis planowanych dziaBaD  kamienie milowe i wykres Gannta, diagram sieci SzczegóBowy opis pracy Harmonogram i koszt realizacji Zaanga|owane zasoby(ludzkie, techniczne) i sposób zarzdzania projektem Syllabus WICZENIA ZARZDZANIE PROJEKTAMI 8 H Ocena na podstawie jako[ci przygotowanej propozycji projektu, matrycy logicznej i statutu projektu Podczas zaj studenci bd pracowa w 4 osobowych grupach, które bd przygotowywa propozycje nastpujcych projektów: wycieczka zagraniczna, budowa domu, [lub, konferencja. Co to jest projekt?  Projekt jest okresowym dziaBaniem realizowanym w celu stworzenia unikalnego produktu lub usBugi Ró|nice: PMBOK® Guide Procesy: Projekty: " staBe " tymczasowe " powtarzalne " niepowtarzalne " okre[lony produkt koDcowy PrzykBady projektów : " okre[lony: czas, koszt, Budowa hali produkcyjnej zakres Budowa drogi Modernizacja urzdzenia Grupy procesów projektowych Realizacja Inicjacja Planowanie Kontrola Zamykanie i monitoring Inicjowanie projektu Okre[lenie ram merytorycznych i formalnych projektu: 1.Okre[lenie uzasadnienia biznesowego 2. Wstpne zdefiniowanie celu i zakresu projektu 3. Wstpne zdefiniowanie produktu projektu 4. Umocowanie kierownika projektu 5. Okre[lenie ograniczeD i zaBo|eD projektu 6. Okre[lenie wymaganych kluczowych zasobów Wynik: Projekt powoBany do |ycia  Karta Projektu Karta Projektu - zawarto[ Wymagania, zaspakajajce potrzeby i oczekiwania Potrzeby biznesowe, generalny opis projektu, wymagania co do produktu Cel i uzasadnienie projektu Kierownik projektu i jego kompetencje/uprawnienia decyzyjne Harmonogram kamieni milowych WpByw (oddziaBywania) udziaBowców ZaBo|enia i ograniczenia Uzasadnienie biznesowe Sumaryczny bud|et Statut projektu Statut TytuB Numer Mened|er projektu projektu Projektu projektu Problem GBówny cel projektu Cele czstkowe Kryteria sukcesu Wtpliwo[ci, obszary ryzyka, przeszkody PrzygotowaB Data ZatwierdziB Data TytuB projektu Doskonalenie zawodowe nauczycieli w dziedzinie wykorzystania technologii informacyjnej Lider projektu Wojewódzki Urzd Pracy w Krakowie Partnerzy Rozwój wyksztaBcenia i kompetencji w regionach. Podniesienie jako[ci usBug edukacyjnych w GBówny cel projektu MaBopolsce i ich silniejsze powizanie z potrzebami gospodarki opartej na wiedzy. 1. Rozwinite oraz uzupeBnione kompetencje nauczycieli woj. maBopolskiego, m.in. w zakresie wykorzystania komputera, Internetu i multimediów w dydaktyce oraz w zakresie obsBugi sieci GBówne rezultaty LAN/WAN. projektu 2. Kompetencje dostosowane do zmian kierunków ksztaBcenia, do zapotrzebowania na nowe kwalifikacje oraz do zmieniajcej si sytuacji demograficznej w systemie o[wiaty. Kursy doskonalce (szkolenia) dla 2,5 tys. maBopolskich nauczycieli - przygotowanie przez ekspertów materiaBów dydaktycznych dla trenerów i druk, w tym podrcznik (aktualizacja w 2009 i 2010r) - 50 kompletów - przygotowanie przez ekspertów materiaBów dydaktycznych dla uczestników i druk (w tym sylabus i podrczniki) oraz w miar potrzeb, analiza i zakup dla nauczycieli innych pomocy, np. multimediów na CD/DVD, które ju| s na rynku i które bd przydatne nauczycielom - 2,5 tys. kompletów - wszystkie materiaBy bd speBnia standardy MEN - rekrutacja i przygotowanie kadry trenerskiej (do[wiadczeni w szkoleniu nauczycieli, egzaminatorzy ECDL) w celu zagwarantowania jednolitego sposobu prowadzenia zaj wg standardu MEN. Aktualizacja wiedzy i wymiana do[w. w 2009 i 2010r. - trzy (po jednym w ka|dym roku) 3-dniowe 24-godz. szkolenia dla 25 osób. GBówne dziaBania - kursy doskonalce 2,5 tys. nauczycieli w ICE Nowy Scz oraz w conajmniej trzech innych miejscowo[ciach MaBopolski, aby zapewni dostp do szkoleD nauczycielom z caBego województwa - max. 16-osobowe grupy, 1osoba/stanowisko komputerowe. Szkolenie 80-godzinne, moduBowe. Szacuje si, |e poBowa uczestników podejdzie do egzaminów ECDL i 80% z nich uzyska certyfikat ECDL. Przewidziane projektem szkolenia, obejmowa bd zakres wiedzy i umiejtno[ci zdefiniowanych przez MENiS jako tzw. Standardy , czyli bd, m.in. obejmowa wykorzystanie komputera, Internetu i multimediów w nauczaniu. Dla uBatwienia nauczycielom i dyrektorom szkóB, szkolenia bd prowadzone w tygodniu (i te bd rozBo|one w czasie) oraz w weekendy - aby nie destabilizowa pracy szkóB. Na bie|co bdzie prowadzona rekrutacja uczestników oraz monitoring i ewaluacja prowadzonych zaj. Planowany okres realizacji projektu IV 2008  IX 2010 (od-do) yródBo finansowania PO KL, DziaBanie 9.4 Wysoko wykwalifikowane kadry systemu o[wiaty. projektu Drzewo problemów Tworzenie drzewa problemów (3 kroki): Precyzyjne zdefiniowanie struktury i przedmiotu analizy - diagnoza Jakie s problemy?  okre[lenie gBównych problemów Wizualizacja  rysowanie drzewa problemów Problem Kluczowy Skutki Problem 1 Problem 2 Problem 3 Przyczyny Problem 2.1 Problem 2.2 Problem 2.3 Drzewo problemów Okre[lenie celu projektu  co zamierzamy osign? Analiza celów to podej[cie metodologiczne stosowane do: opisania przyszBej i po|danej sytuacji po rozwizaniu problemów z udziaBem zaanga|owanych stron (przeksztaBcenie problemów w cele) weryfikacji hierarchii celów pokazania zwizków ZRODKI-CEL na diagramie Okre[lenie celu projektu Kilka definicji - CEL: " To konkretny, przewidywalny wynik, który chcesz osign poprzez dziaBania w ramach realizowanego projektu; " Cele mog by: Nadrzdne / dBugofalowe - opisuj korzy[ci w dBu|szej perspektywie, pokazuj w jaki sposób projekt wpisuje si w regionalne i sektorowe programy, pokazuj, na ile projekt jest wspólny z celami zaanga|owanych organizacji. SzczegóBowe /krótkofalowe - odnosz si do wybranego problemu, okre[laj to co konkretnie zamierzamy osign, wdra|ajc nasz projekt. " Rozwizanie ka|dego problemu, jaki wyodrbnisz w procesie analizy otoczenia zewntrznego i wewntrznego mo|e by celem twojego projektu Okre[lenie celu projektu PrzykBad : Cel nadrzdny Podniesienie konkurencyjno[ci projektu (cel przedsibiorstwa strategiczny) Cel czstkowy 1 Podniesienie poziomu wiedzy kadry zarzdzajcej Cel czstkowy 2 Zakup nowych technologii Cel czstkowy 3 Zwikszenie udziaBu w rynku i poziomu zysków Okre[lenie celu projektu Dobrze sformuBowany cel speBnia zasad SMART: S  Specific  Konkretny M  Measurable  Mierzalny A  Actionable  PrzekBadalny na dziaBania R  Realisctic  Realny T  Timetabled  Okre[lony w czasie Drzewo celów Drzewo celów mo|na wyobrazi sobie jako pozytywne odbicie drzewa problemów! Problem CEL Niska Zwikszenie konkurencyjno[ konkurencyjno[ci przedsibiorstwa firmy na rynku Rezultat Cel Nadrzdny Cel 1 Cel 2 Cel 3 Produkt Cel 2.1 Cel 2.2 Cel 2.3 Drzewo celów Okre[lenie zakresu projektu  opracowanie strategii Okre[lenie sposobów osignicia wyznaczonych celów: Problem cel jak to osign dziaBanie Osoba/instytucja odpowiedzialna JAK? Opracuj kilka wariantów osignicia celów ! Do kiedy? Wskazniki realizacji Produktem jest bezpo[redni, materialny efekt realizacji projektu mierzony konkretnymi wielko[ciami, np. liczba zakupionych i zamontowanych maszyn produkcyjnych l, powierzchnia budynków powstaBych lub zmodernizowanych, wprowadzenie zmiany w technologii produkcji. Rezultat nale|y rozumie jako bezpo[rednie oraz natychmiastowe (mierzone po zakoDczeniu realizacji projektu lub jego cz[ci) efekty wynikajce z dostarczenia produktu. Rezultat informuje o zmianach, jakie nastpiBy u wnioskodawcy bezpo[rednio po zakoDczeniu projektu, np. zwikszenie wielko[ci produkcji, redukcja zu|ycia materiaBów, energii, wody, odpadów w procesie produkcji, zmniejszenie emisji zanieczyszczeD, liczba utrzymanych lub nowo utworzonych miejsc pracy, zmiana organizacji produkcji Matryca Logiczna projektu  skoncentrowany opis projektu Po fazie analizy jej wyniki ujmowane s w matrycy logicznej. Matryca: okre[la wewntrzn logik projektu (je[li dziaBania podjte, to osignite wyniki, to osignity cel projektu, itd.) stanowi podstaw do sprawdzenia wykonalno[ci projektu (opisuje zale|no[ci i ryzyka, które tkwi u jego podstaw) okre[la zadania, wymagane zasoby i zakres odpowiedzialno[ci osób kierujcych projektem stanowi ramy, wg których dokonuje si kontroli i oceny postpów. Jak wszystkie narzdzia  jest tak dobra, jak informacje wykorzystane do jej konstrukcji. Matryca Logiczna projektu Logika Obiektywnie yródBa weryfikacji ZaBo|enia interwencji weryfikowalne wskazniki Cele strategiczne Cel projektu Rezultaty DziaBania Zrodki Koszt Warunki wstpne Matryca Logiczna projektu Logika Obiektywnie yródBa weryfikacji ZaBo|enia interwencji weryfikowalne wskazniki Jakimi miernikami Cel Na ile nasz projekt Skd bd pochodzi bdziemy mierzy realizuje cele informacje dotyczce ogólny osiganie celów programu, strategii wskazników? ogólnych? Jaki kluczowy Jakimi miernikami bdziemy Skd bd pochodzi Analiza Cee problem zostanie mierzy osiganie celów informacje dotyczce czynników szczegóBowe rozwizany? bezpo[rednich? wskazników? krytycznych Co zostanie osignite Jakimi miernikami Skd bd pochodzi Analiza Rezultaty w zwizku z realizacj bdziemy mierzy informacje dotyczce czynników projektu? osiganie rezultatów? wskazników? krytycznych Szacowane zasoby DziaBania Poszczególne kroki, PrzeksztaBcenie wszystkich Analiza materialne i niematerialne, które przybli|aj okre[lonych zasobów czynników które potrzebne s do nas do osignicia ([rodków) w warto[ci krytycznych realizacji projektu, rezultatu finansowe Opis warunków, które musz by speBnione przed rozpoczciem projektu. Matryca Logiczna projektu  elementy matrycy cel ogólny (wider objective)  cel wy|szego rzedu, do którego realizacji projekt si przyczynia, cel szczegóBowy (immediate objective)  centralny cel projektu w kategoriach trwaBych korzy[ci dla grup docelowych, rezultaty (results)  konkretne, najcz[ciej materialne produkty podjtych dziaBaD, dziaBania (implementations)  zasadnicze czynno[ci, które zostan wykonane w ramach projektu i doprowadz do osiagnicia jego rezultatów, [rodki (means) - szacowane zasoby materialne i niematerialne, które potrzebne s do realizacji projektu, koszty (costs)  prezentuj przeksztaBcenie wszystkich okre[lonych zasobów ([rodków) w warto[ci finansowe, obiektywne weryfikowalne wskazniki (objectively verifiable indicators)  mierniki, które bd sBu|yBy do oceny powodzenia projektu, zródBa informacji (source of information)  wskazuj, gdzie i w jakiej formie mo|na uzyska dane, pozwalajce na sprawdzenie, czy zaBo|one warto[ci wskazników zostaBy osignite, zaBo|enia i ryzyko (assumption and risks)  opis zewntrznych czynników, niezale|nych od wnioskodawcy, które maj wpByw na sukces lub pora|k projektu, warunki wstpne (pre-conditions) - opis warunków, które musz by speBnione przed rozpoczciem projektu. Matryca Logiczna projektu Logika pionowa i pozioma Logika pionowa Logika pozioma Logika pionowa okre[la, w jaki sposób nasze dziaBanie ma wpByn na polepszenie panujcej sytuacji, wyja[nia zwizki przyczynowo-skutkowe oraz okre[la wa|ne zaBo|enia i obszary problematyczne. Logika pozioma dotyczy pomiaru skutków projektu oraz zasobów wykorzystanych do realizacji projektu za pomoc kluczowych wskazników oraz zródeB, o ile s one weryfikowalne. Matryca Logiczna projektu  PRODUKT - REZULTAT  ODDZIAAYWANIE Podane wskazniki najpro[ciej mo|na zdefiniowa nastpujco: Produkt: to co si ma za dysponowany bud|et Rezultat: to co mamy zaraz po zakoDczeniu projektu OddziaBywanie: pozytywne zmiany, które nastpi po jakim[ czasie PrzykBad : Zakupu nowej maszyny produkcyjnej Produkt: zakupiona i zainstalowana maszyna Rezultat: wzrost zatrudnienia o 10%, wzrost wolumenu sprzeda|y, podniesienie jako[ci produkowanych wyrobów OddziaBywanie: wzrost przychodów firmy, wzrost liczby kontraktów z dostawcami, pozyskanie zagranicznych rynków zbytu PrzykBad: Projekt szkolenia 150 bezrobotnych Produkt: 4 moduBy szkoleniowe - 4 dni 8-godzinne dla ka|dego moduBu dla 150 osób Rezultat: 130 przeszkolonych osób (20 zapisanych nie uczestniczyBo w zajciach) OddziaBywanie: 25 otworzy swoj dziaBalno[, 50 osób znajdzie prac w firmach Planowanie czasu: podej[cie Wstpne procesy planowania: Identyfikacja dziaBaD Szeregowanie (okre[lanie kolejno[ci) dziaBaD Szacowanie zasobów dla dziaBaD Szacowanie czasu trwania dziaBaD Opracowanie harmonogramu (metod [cie|ki krytycznej): Przej[cie w przód i w tyB Zcie|ka krytyczna i zapas czasu Elementy dodatkowe: Niepewno[ oszacowania, prognozowanie: metoda PERT Zasoby: PrzydziaB do dziaBaD Dostpno[ i wydajno[ Wyrównywanie obci|enia zasobów Inne Kamienie milowe Raport zaawansowania kamieni milowych projektu podaje termin rozpoczcia i zakoDczenia ka|dego kroku Raport zaawansowania kamieni milowych odnotowuje równie| rzeczywiste terminy zakoDczenia, które informuj, jak przebiega realizacja projektu w stosunku do harmonogramu. Wykres Gantta Wykres Gantta ilustruje graficznie informacje z raportu o zaawansowaniu kamieni milowych projektu. SkBada si z listy etapów projektu na osi pionowej i czasu na osi poziomej. Pokazuje planowane i rzeczywiste rozpoczcie i zakoDczenie ka|dego etapu. Niektóre wykresy Gantta zawieraj równie| kolumn, która wskazuje jakie nakBady s potrzebne na ka|dy etap w porównaniu do innych. Wykres Gantta Wykres Gantta mo|e by rozbudowany przez wprowadzenia krzywej S, która ilustruje planowane wydatki w trakcie realizacji projektu w procentach, zaczynajc od 0% a koDczc na 100%. Diagram sieciowy Diagram sieciowy ma jeden pocztek i jeden koniec Zbiór powizanych czynno[ci stanowi [cie|k Wszystkie zadania maj co najmniej jeden poprzednik (z wyjtkiem pocztku) Wszystkie zadania maj co najmniej jeden nastpnik (z wyjtkiem koDca) Powizania czynno[ci: Koniec ’! Pocztek Pocztek ’! Koniec Pocztek ’! Pocztek Koniec ’! Koniec Diagram sieciowy i [cie|ka krytyczna B2 A1 6 4 D1 3 A2 C1 8 4 Start Koniec C B1 2 7 5 Zcie|ka krytyczna = Start’!A2’!C1’!D1’!Koniec = 15 Zcie|ka krytyczna: charakterystyka Zcie|ka krytyczna  (CPM - Critical Path Method) NajdBu|sza [cie|ka od startu do zakoDczenia Zcie|ka z zerowym zapasem Ka|de opóznienie na [cie|ce spowoduje opóznienie caBego projektu Istotna dla kontroli przebiegu projektu Mo|e zmieni si w trakcie projektu Wykres Gantta Zadanie A-1 A-2 B-1 B-2 C-1 C-2 D 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Dni Wykres Gantta w MS Project TydzieD 1 TydzieD 2 TydzieD 3 TydzieD 4 Id. zadanie Cz. trw. Poprzedniki P W Z C P S N P W Z C P S N P W Z C P S N P W Z C P S N P 1 0 d P 2 2 d A 1 3 6 d B 1 4 5 d C 2;3 5 2 d D 4 6 2 d E 4 7 4 d F 5;6 8 3 d G 6 9 1 d H 7;8 10 1 d I 9 K 11 0 d K 10 Struktura projektu Zadania projektu miesice 1 Budowa fundamentów i piwnicy 2 2 Budowa pitra 3 3 Budowa poddasza 3 4 Monta| stolarki 1 5 Instalacje z odbiorem 2 7 Malowanie i tynkowanie 2 8 Prace porzdkowe 1 Diagram sieciowy Diagram sieciowy  NWP i NWK oraz NPP i NPK  najwcze[niejszy (na górze) i najpózniejszy (na dole) pocztek i koniec B 0 3 A 0 1 F 0 3 E 4 2 Skracanie harmonogramu  zmiana relacji KP midzy B i D z KP na PP, je[li jest to mo|liwe; zazwyczaj tworzenie równolegBych zadaD wymaga zaanga|owania dodatkowych zasobów B 3 A 1 F 3 E 2 Metody prognozowania Na podstawie zmiennych historycznych dotyczcych trwania poszczególnych dziaBaD Na podstawie wiedzy ekspertów Przy wykorzystaniu prognozowania metod Delphi ( zespóB planistyczny w 3 turach pytaD okre[la prawdopodobny czas trwania etapów, z zaw|aniem odpowiedzi najbardziej odstajcych od [redniej) Struktura podziaBu pracy - WBS Struktura PodziaBu Pracy  Work Breakdown Structure  WBS Hierarchiczna struktura obrazujca dekompozycj produktów wykonywanych w ramach danego przedsiwzicia Mo|e by przedstawiona np. w postaci drzewa, listy kilkupoziomowej, mapy pamici Najni|szy poziom WBS  pakiety robocze (work packages) WBS - cele do osignicia Umo|liwienie dobrego oszacowania czasu, kosztów i zasobów Mo|liwo[ jednoznacznego przypisania odpowiedzialno[ci za wykonanie zadaD Przygotowanie podstawy do kontroli przebiegu prac w projekcie WBS - metody tworzenia Dekompozycja Pierwszy poziom  zwykle technologiczne fazy projektu Drugi poziom  konieczne dla realizacji danej fazy produkty czstkowe Dalsza dekompozycja  w miar potrzeb WBS - przykBad Usprawnienie procesów komunikacji Analiza Projekt Wdro|enie optymalizacji zmian Mapa Analiza zalet i wad procesów obecnych procesów Realizacja PrzydziaB zadaD i monitorowanie WBS - poprawno[ dekompozycji Zadania na ni|szym poziomie dekompozycji s konieczne dla realizacji zadaD na poziomie wy|szym Zadania na ni|szym poziomie s wystarczajce dla realizacji zadaD na poziomie wy|szym Dla ka|dego zadania na najni|szym poziomie: Mo|na przypisa zasoby Mo|na okre[li czas wykonania i koszt Mo|na przypisa odpowiedzialno[ Harmonogram dziaBaD projektu  jak to osign? Nie ma mo|liwo[ci wdra|ania projektu bez okre[lenia konkretnych dziaBaD i rozplanowania ich w czasie w postaci harmonogramu. Harmonogram dziaBaD okre[la ich logiczn kolejno[ i zwizki pomidzy nimi. Okre[la równie| zakres odpowiedzialno[ci za wdro|enie: kto co wdro|y? Po utworzeniu matrycy skopiuj dziaBania i wklej do ulubionego formatu harmonogramu dziaBaD. Okre[l dalsze szczegóBy. DziaBanie/zadanie Miesic 1 Miesic 2 Miesic 3 Miesic 4 Wykonawca 1. Przygotowanie dziaBania 1 1.1. Zadanie 1a 1.2. Zadanie 1b 2. Realizacja dziaBania 1 ... PrzykBad harmonogramu WP3 M00 M01 M02 M03 M04 M05 M06 M07 M08 M09 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 M23 M24 M25 M26 M27 M28 M29 M30 M31 M32 M33 M34 Preparation of methodology Model simulations Preparation of working paper on significant growth factors WP4 M00 M01 M02 M03 M04 M05 M06 M07 M08 M09 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 M23 M24 M25 M26 M27 M28 M29 M30 M31 M32 M33 M34 Comparative review Case study research Finalisation and Synthesis  success regions of EU WP5 M00 M01 M02 M03 M04 M05 M06 M07 M08 M09 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 M23 M24 M25 M26 M27 M28 M29 M30 M31 M32 M33 M34 Literature scan Preparation of questionaires Empirical research Comperative analysis Final report  success factors for innovation based development WP6 M00 M01 M02 M03 M04 M05 M06 M07 M08 M09 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 M23 M24 M25 M26 M27 M28 M29 M30 M31 M32 M33 M34 WP6 M00 M01 M02 M03 M04 M05 M06 M07 M08 M09 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 M23 M24 M25 M26 M27 M28 M29 M30 M31 M32 M33 M34 M35 M36 Literature review Report on policy tools Working paper on assumption s of catching up strategy WP7 M00 M01 M02 M03 M04 M05 M06 M07 M08 M09 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 M23 M24 M25 M26 M27 M28 M29 M30 M31 M32 M33 M34 M35 M36 Data collection and assumption s Research into Podkarpac ki and Lubelski regions Report  diagnosis of the regions Working paper on global trends First draft of catching up strategy Working papers on scenarios of catching up and verificatio n of tools WP8 M00 M01 M02 M03 M04 M05 M06 M07 M08 M09 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 M23 M24 M25 M26 M27 M28 M29 M30 M31 M32 M33 M34 M35 M36 Identification of policy areas, choosing tools Five study visits Detailed description, manual of good practices WP9 M00 M01 M02 M03 M04 M05 M06 M07 M08 M09 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 M23 M24 M25 M26 M27 M28 M29 M30 M31 M32 M33 M34 M35 M36 Summary of results Working papers on results of the project and on general policy recommendations Practical guide for policy makers WP10 M00 M01 M02 M03 M04 M05 M06 M07 M08 M09 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 M23 M24 M25 M26 M27 M28 M29 M30 M31 M32 M33 M34 M35 M36 Transparent and efficient coordination Kick-off meeting First workshop Second workshop Third workshop WP11 M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Web site of the project Publication of selected results of research Debates in the regions Disseminat ion seminars in the Podkarpack i and Lubelski regions Final project conference Final project book M00 M01 M02 M03 M04 M05 M06 M07 M08 M09 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 M23 M24 M25 M26 M27 M28 M29 M30 M31 M32 M33 M34 M35 M36 WP 10 WP 1 WP 11 WP 2 WP 3 WP 4 WP 5 WP 6 WP 7 WP 8 WP 9 Harmonogram dziaBaD projektu  jak to osign? Metody i dziaBania powinny by wBa[ciwe wzgldem: postawionych celów posiadanych zasobów i umiejtno[ci mo|liwo[ci i oczekiwaD adresatów projektu Teraz znamy odpowiedz: w jaki sposób realizowa projekt? Jakich i w jaki sposób u|y  narzdzi ? Jednym sBowem wiemy jakie zadania nale|y podj aby zakBadane cele zostaBy osignite. Szacowanie kosztów Szacowanie  od góry wymaga wiarygodnych danych historycznych lub do[wiadczonych ekspertów jest szybsze i taDsze, lecz mniej dokBadne Szacowanie przez analogi (ocena eksperta) Szacowanie parametryczne Szacowanie  od doBu warunek: dobrze zdefiniowane pakiety pracy w WBS wynik jest prost akumulacj w gór WBS Wyniki fazy szacowania kosztów Oszacowanie kosztu dla ka|dego elementu WBS koszt zasobów niezbdnych do realizacji prac rezerwa kosztowa ew. uwzgldnienie inflacji Dane uzupeBniajce przyjte zaBo|enia i ograniczenia wielko[ mo|liwych odchyleD zródBa danych (np. stawek dla zasobów) Bud|etowanie kosztów Bud|et okre[la plan wydatków w projekcie rozBo|onych w czasie zgodnie z harmonogramem projektu Po przygotowaniu szczegóBowego bud|etu nale|y zaktualizowa sumaryczn kwot bud|etu w karcie projektu Je[li przy szacowaniu kosztów stosowano metod  od doBu , w fazie bud|etowania nale|y zatwierdzi koszty przypisane do ka|dego pakietu pracy Bud|et projektu przykBad liczba wkBad sumy Koszt jednostka jednostek cena warto[ projekt w Basny wyja[nienia czastkowe Koszty szkolenia i warsztatów 21780 rekrutacja uczestników osobodzieD 15 50 750 1 osoba * 15 dni selekcja uczestników osobodzieD 3 250 750 1 osoba * 3 dni opracowanie materiaBów przez (3 osoba* 2 dni) + (2 osoby wykBadowców osobodzieD 12 200 2400 * 3 dni)= wynagrodzenie wykBadowców osobodzieD 6 300 1800 3 osoba* 2 dni wynagrodzenie szkoleniowcow osobodzieD 6 250 1500 2 osoby * 3 dni produkcja materiaBów szkoleniowych (broszura + CD.) sztuki 15 250 3750 15 kompletów materiaBów wynajem sali wykBadowej dzieD 9 200 1800 9 dni wynajem komputerów dzieD 45 50 2250 15 komputwerów * 3 dni wynajem rzutnika multimedialnego dzieD 9 100 900 9 dni podró|e uczestników 0 wy|ywienie uczestników osobodzieD 135 40 5400 wy|ywienie wykBadowców osobodzieD 12 40 480 Koszty sta|u uczestników 52200 sta| uczestników osobomiesic 45 1000 45000 15 osób * 3 miesice wynagrodzenie opiekunów sat|u osobomiesic 9 800 7200 3 osoby * 3 miesice podró|e wykBadowców Koszty pozostaBe 6000 koszty administracyjne ryczaBt 1 3000 3000 2 osoby * 4 dni koordynacja projektu osobomiesic 5 600 3000 1 osobo * 5 miesicy RAZEM 79980 0 0 Analiza interesariuszy Kto bdzie bezpo[rednim i po[rednim odbiorc dziaBaD projektu Czy istnieje zapotrzebowanie na rozwizanie danego problemu Projekty EFS 3.2 Grupy docelowe Scharakteryzuj osoby i/lub instytucje które zostan objte wsparciem Uzasadnij wybór grupy docelowej, któr obejmiesz wsparciem Opisz sposób rekrutacji uczestników UdziaBowcy projektu Produktami projektu zainteresowanych jest wiele grup i osób, okre[lanych jako udziaBowcy projektu Sponsor: Osoba lub grupa wewntrz lub na zewntrz organizacji realizujcej projekt, zapewniajca zasoby finansowe dla projektu Kierownik projektu: operacyjne kierowanie projektem CzBonkowie zespoBu projektowego: Grupa realizujca prace projektowe Klient: Osoba indywidualna lub organizacja, która bdzie wykorzystywa produkt projektu Organizacja realizujca projekt: Przedsibiorstwo, którego pracownicy s bezpo[rednio zaanga|owani w prace projektowe UdziaBowcy w otoczeniu projektu Ocena ryzyka  zdefiniuj potencjalne czynniki ryzyka i wybierz 10 najwa|niejszych Zbyt ambitny harmonogram Zbyt ambitne rezultaty Zbyt okrojony bud|et Nierealne oczekiwania Nieporozumienie co do zobowizaD umownych wobec klienta Niesprawdzona technologia lub procesy Nieadekwatne oprogramowanie NiewBa[ciwy model rozwoju Niesprawdzone nowe wyposa|enie yle zdefiniowane wymagania Nieodpowiedni plan rozwoju oprogramowania Brak wsparcia politycznego NiewBa[ciwa struktura organizacyjna Brak wsparcia politycznego NiewBa[ciwa analiza ryzyka i zarzdzanie ryzykiem Arkusz analizy ryzyka A-J  najwa|niejsze czynniki ryzyka 1- niskie ryzyko, 2  [rednie ryzyko, 3 wysokie ryzyko Etapy Liczba A B C D E F G H I J realizacji punktó projektu w Analiza 1 3 3 2 2 1 2 2 1 1 18 wymagaD Specyfikacja 1 Projektowanie 2 Wdra|anie 1 Testowanie 2 Integrowanie 3 Zamykanie 1 Wprowadzenie 2 na rynek Liczba punktów 13 184 Max liczba punktów 10*3* 8 = 240 Ryzyko dla projektu wynosi 184 do 240 tj. 77% Analiza ryzyka Prawdop DziaBania Koszt x odobieDs profilakt Koszt Zagro|e Koszt prawdop Skutki two yczne./ zabezpie nie ryzyka odobieDs wystpie likwidac czeD two nia yjne Macierz odpowiedzialno[ci Odpowiedzialno[ WBS Ekspert Konsulta Audytor Zadani Project Spec. ds. & biznesow nt e Manager techniczny y wiodcy ch Okre[lenie wymagaD A1 Ï% Ï% Ë% A2 ²% Ë% Ë% Ï% Ë% Koncepcja B1 Ë% Ë% ²% % biznesowa Ï% B2 Ï%²% C1 Konfiguracja Ï% ²% Ë% Ë% C2 ²% ²% Ï% C3 Ë% % Ï%  % ²% Odpowiedzialny Ï% Wsparcie  % Informowanie Ë% Akceptacja Legenda: ²% Struktura organizacyjna projektu Kierownictwo firmy lub programu Komitet sterujcy GBówny U|ytkownik GBówny Dostawca Przewodniczcy Nadzór projektu (odpowiedzialno[ wszystkich czBonków Komitetu sterujcego) Kierownik projektu Wsparcie projektu Kierownik zespoBu Kierownik zespoBu Kierownik zespoBu Zasoby projektu i ZespoBy Inne wyniki fazy planowania Plan zarzdzania zakresem ustala, w jaki sposób zostanie zdefiniowany zakres prac, jak bdzie kontrolowany i utrzymywany wa|ny element: obsBuga zmian zakresu Plan zapewnienia i kontroli jako[ci projekt powinien zapewni realizacj potrzeb, z powodu których zostaB podjty nale|y zaplanowa konkretne dziaBania (przegldy, audyty, odbiory) Inne wyniki fazy planowania [2] Plan komunikacji ka|dy udziaBowiec projektu powinien otrzyma na czas potrzebne mu informacje nadmiar informacji jest równie szkodliwy, jak ich brak Plan zarzdzania ryzykiem zawiera m.in.. wykaz zidentyfikowanych ryzyk, ich ocen (prawdopodobieDstwo wystpienia, wpByw na projekt) oraz akcje zapobiegajce bdz zmniejszajce skutki wystpienia ryzyka Inne wyniki fazy planowania [3] Plan zarzdzania zakupami identyfikacja produktów i usBug kupowanych na zewntrz, identyfikacja potencjalnych dostawców ustalenie procedury wyboru dostawcy i zawarcia kontraktu ustalenie zasad nadzoru realizacji kontraktów i ich zamykania Rola i zadania Sponsora/Komitetu Sterujcego Akceptacja faz i produktów projektu: Przej[cie do kolejnych faz projektu Warunkowa akceptacja Zatrzymanie projektu Kontrola parametrów projektu - analiza raportów o stanie projektu: Zakres  produkty Harmonogram Bud|et i rezerwa bud|etowa UdziaB w zarzdzaniu zmianami: Decyzje nt. wprowadzenia lub odrzucenia propozycji zmian Komunikacja z kierownikiem projektu i udziaBowcami projektu Posiedzenia Komitetu Sterujcego projektu Zadania kierownika projektu Przydzielanie zadaD projektowych Akceptacja produktów prac zespoBu projektowego UdziaB w zarzdzaniu jako[ci Kontrola projektu Zarzdzanie zmianami w projekcie Zbieranie i analiza raportów o stanie prac projektowych Monitorowanie i kontrola ryzyka Rozwizywanie problemów operacyjnych KsztaBtowanie zespoBu Komunikacja ze sponsorem, zespoBem projektowym i udziaBowcami projektu Ocena stanu projektu Symptomy problemów:  Twarde : bud|et, harmonogram  Mikkie : atmosfera, komunikacja, podej[cie Ocena stanu projektu: Zakres Bud|et, harmonogram Ocena ryzyk projektu Ocena zmian w projekcie: Zakres Bud|et, harmonogram Raportowanie projektu Raportowanie i typy raportów: Wg okresów i wg kamieni milowych Raporty: rutynowe, wyjtków, analizy specjalne Rodzaje raportów: Raport kierownika projektu dla Komitetu Sterujcego Raport sytuacji specjalnej dla Komitetu Sterujcego Raport prac zespoBu projektowego Standard raportu Spotkania projektowe Wyniki realizacji projektu Produkty projektu {danie zmiany Wdro|one |dania zmian Wdro|one dziaBania korygujce Wdro|one dziaBania prewencyjne Wdro|one naprawy usterek Informacje dotyczce realizacji zadaD Kontrola zakresu Potwierdzenie prawidBowego wykonania zadaD projektowych Sprawdzenie, czy rezultaty speBniaj wymagania Odbiór rezultatów projektu (lub etapu projektu) Rezultaty kontroli zakresu Dokumentacja akceptacji produktów projektu lub etapu projektu (protokoBy odbioru) Produkty niezaakceptowane wraz z przyczyn braku akceptacji Wymagane zmiany i akcje korygujce Przy odbiorze warunkowym: protokóB rozbie|no[ci Kontrola harmonogramu Monitorowanie harmonogramu i postpu prac przez caBy czas trwania projektu: Wg diagram sieciowego projektu Wg diagramu Gantta z naniesionymi czasami rozpoczcia i zakoDczenia ka|dego dziaBania W razie potrzeby wykorzystanie zapasu czasowego, który równie| jest znany dla ka|dego dziaBania Je[li projekt zaczyna by opózniony: Stosowanie technik skracania harmonogramu Harmonogram bazowy Harmonogram bazowy: Harmonogram uzyskany w fazie planowania Jeden z podstawowych punktów odniesienia dla kontroli wykonania projektu Pózniejsze zmiany w harmonogramie: S niemal nieuniknione Podlegaj Systemowi Kontroli Zmian i musz by m.in. zatwierdzone przez  odpowiednie czynniki  Aneksuj harmonogram bazowy, który powinien pozosta niezmiennym punktem odniesienia Zastpienie pierwotnego planu nowym harmonogramem bazowym faBszuje obraz projektu i jest ostateczno[ci Ocena zaawansowania stanu projektu Ocena stopnia zaawansowania poszczególnych dziaBaD jest ocen subiektywna " Biorc pod uwag, |e pakiety pracy WBS to dziaBania 1-2 tygodniowe, nie warto traci czasu na zastanawianie si, czy dane dziaBanie zostaBo np. zakoDczone w 72% czy mo|e tylko w 69% Kontrola bud|etu  niezbdne informacje Bud|et projektu Raporty o postpach w wykonaniu zadaD Raporty o faktycznie poniesionych kosztach Informacje o dopuszczalnych odchyleniach Monitorowanie i kontrola ryzyka DziaBania w procesie: Realizacja planu reakcji na ryzyka/szanse Monitorowanie wcze[niej zidentyfikowanych ryzyk/szans Identyfikacja, analiza i planowanie reakcji nowych ryzyk/szans Narzdzia i techniki: Ponowna ocena ryzyk Przegldy ryzyk Analizy trendów i odchyleD Analizy realizacji projektu Analizy rezerw Spotkania projektowe nt. stanu projektu Monitorowanie i kontrola ryzyka - wyniki Zaktualizowany rejestr ryzyk - elementy: Wyniki ponownej analizy ryzyk i przegldy ryzyk Aktualne ocena ryzyk projektowych i wyniki planów reakcji na ryzyka {dania zmian Zalecane dziaBania korygujce Zalecane dziaBania prewencyjne Aktualizacje zasobów procesów organizacyjnych Aktualizacje planu zarzdzania projektem Zamykanie projektu / kontraktu Ustalenie, czy projekt speBniB postawione przed nim cele i wymagania Ustalenie, czy wszystkie produkty i usBugi zostaBy dostarczone i zaakceptowane Zamknicie rozliczeD finansowych Przekazanie produktów / usBug ich u|ytkownikom Archiwizacja dokumentacji projektowej Zamykanie projektu  podsumowanie 1 Podsumowanie projektu jako niezbdny etap pracy zespoBu UzupeBnienie bazy wiedzy o wykonanych projektach rejestr ryzyk baza problemów i ich rozwizaD baza szablonów (WBS, harmonogram, bud|et, struktura organizacyjna& ) baza dostawców yródBa Robert K. Wysocki, Rudd McGary Efektywne zarzdzanie projektami. Wydanie III E.Wojnicka (2007)  Procedura przygotowania wniosku aplikacyjnego innowacyjnego projektu w: T.Pasterz (red.)  Efekty wdra|ania dziaBania 2.6 Regionalne Strategie Innowacyjne i transfer wiedzy ZPORR w województwie podkarpackim . yródBa finansowania innowacji w latach 2007  2013. Przewodnik. Urzd MarszaBkowski Województwa Podkarpackiego Wojciech Pander,. Zarzdzanie projektami w firmach wedBug standardu PMI® , CASE Doradcy Sp. z o.o Monika Otrbska-Juszczak Techniki budowy projektów Fundacja Techniki budowy projektów  Kaliski Inkubator Przedsibiorczo[ci UNIDO, Zarzdzanie Transferem Technologii P. Wyrozbski Zarzdzanie projektami, Akademia mBodego Ekonomisty

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Zarządzanie projektami (ćwiczenia)
cwiczenia zarzadzanie projektami
ZARZÄ„DZANIE FINANSAMI cwiczenia zadania rozwiazaneE
Elementy struktury organizacyjnej i zarzÄ…dzanie projektowaniem organizacji
zarzadzanie projektami informatycznymi placet
zarzadzanie projektami systemowymi,6
Praktyczne lekcje zarzadzania projektami pralez
Zarzadzanie projektmi wykłady studia zaoczne
Sztuka wojny w zarzadzaniu projektami

więcej podobnych podstron