5469091581

Edukacja menedżerska - kreatywny aspekt kształcenia przywódcy

W krajach dokonujących transformacji systemowej nie wystarczy być menedżerem. Coraz większego znaczenia nabiera przywództwo - lider, od którego zależeć będzie sukces i przetrwanie firmy w zmieniającej się rzeczywistości. Ze względu na występujące procesy kooperacyjne pomiędzy przedsiębiorstwami oraz rozwój technologiczny i wdrażanie innowacji, przywódcy potrzebni są na każdym szczeblu w hierarchii organizacyjnej.

Warto w tym miejscu krótko scharakteryzować i odróżnić menedżera od lidera. Menedżer posiada formalną władzę ukonstytuowaną w strukturze firmy, dzięki której może wpływać na podwładnych, wydawać im polecenia i je egzekwować. Lider natomiast może zostać wybrany lub wyłonić się w grupie w sposób naturalny. Abracham Zaleznik⁸ również przeciwstawia sobie te dwie role. Menedżerowie według niego ciężko pracują, są analityczni i tolerancyjni. Mają silne poczucie przynależności do organizacji i skupiają się głównie na procesach, które mają w niej miejsce (długofalowe planowanie kierunków rozwoju, kierowanie ludźmi, realizowanie celów). Liderzy są natomiast nieprzewidywalni w swoim stylu, kreują atmosferę zmian, a w ekstremalnym przypadku chaos. Często obsesyjnie owładnięci są wizjonerską ideą czy pomysłem, która stymuluje innych do ciężkiej pracy⁹. Zaleznik uważa, że to właśnie osobowość lidera jest tym, co go wyróżnia od menedżera.

Koncepcja przywódcy transformacyjnego jest bliska poglądom Zaleznika. Bernard M. Brass¹⁰ analizując jego istotę wskazał na przywódcę, który motywuje podwładnych do zrobienia więcej niż początkowo zamierzali, poprzez uświadomienie im ważności i wartości wykonywanych zadań. Tym samym możliwym staje się realizacja własnych potrzeb, jak również przekształcenie zainteresowań pracowników w sukces zespołu i organizacji.

Według K. Obłója^{1 2} to właśnie przywódca transformacyjny ma duże znaczenie dla osiągnięcia przez firmę sukcesu, poprzez umiejętność:

■    monitoringu otoczenia - identyfikacji przyszłych trendów i nowych wzorców, które z łatwością wykorzystuje jako szanse dla własnej firmy,

■    stworzenia odważnych i inspirujących misji,

■    inspiracji pracowników do realizacji wspólnego celu i sukcesu,

■    szybkiego działania.

18

1

A. Zaleznik. Managers and Leaders: Are They Different?, „Harvard Business Review , May-June 1977, s. 67-68.

9

R.C. Anderson, Management Skills, Functions, and Organizational Performance, Allyn and Bacon Inc. 1988, s. 685.

¹⁰    R. Freeman, A.F. Stoner, Management, Prentice Hall 1989, s. 480.

2

   K. Obłój, Mikro szkółka zarządzania, PWE, Warszawa 1994, s. 134-138.